02 中國企業海外并購案例失敗率高(中國企業海外并購失敗了嗎)

勵，瞄準東南亞電信市場也可圈可點，但它缺乏國際化經驗，最終的報價就是佐證。”王煜全認為，中國電信企業國際化直面三個問題：第一，涉及到企業本身管理水平、國際化經驗以及市場判斷力等諸方面；第二，政府的支持；第三，因為海外收購牽涉國有資產流失問題，讓許多“國”字頭的企業顧慮重重。

“對于純粹資本的輸出，中國公司不占優勢，可以多向跨國公司學習經驗、管理的高層次輸出。”王煜全說。

8.阿爾卡特：失利緣起“巨人情結”。

2001年5月，當法國電訊設備制造商阿爾卡特公司宣布欲收購美國朗訊科技公司的消息時，許多人認為這將是這家法國頭號電訊設備制造巨頭進軍美國市場的最好機會。

對于阿爾特公司而言，如果能夠成功收購朗訊，將對北電網絡構成強大威脅。阿爾卡特公司雖然在歐洲市場的發展有目共睹，但在某些技術領域、尤其是光纜和有線領域，仍落后于北電和朗訊，因此，收購朗訊不僅可以使阿爾卡特順利挺進北美電信市場，而且能夠加速其向全球性電信設備供應商的轉型。

但最終，這項收購卻以失敗告終。2001年6月，朗訊科技公司斷然結束了與阿爾卡特公司的并購談判，使阿爾卡特借朗訊公司進軍北美電信市場的計劃化為泡影。

阿爾特公司收購朗訊失敗的原因首先是阿爾卡特自身規模有限，雖然在歐洲市場上取得了不欲的業績，但在全球電信市場上，阿爾卡特仍無法與沃達豐或諾基亞等巨頭相提并論，充其量只能算是一個區域性巨頭，這可能是導致收購朗訊計劃折翼的最主要原因。其次，可能是朗訊公司的“巨人情結”在作怪。在上世紀九十年代初，在全球電訊市場獨步天下的朗訊公司甚至曾計劃將諾基亞收歸旗下。而十年后，竟會成為當年根本未入自已法眼的阿爾卡特公司的盤中餐，自然不是朗訊、甚至美國投資者愿意看到的，這也是朗訊最終拒絕阿爾卡特收購的一個深層原因。

有沒有高人分析一下對于中資企業海外并購的失敗原因？？？有什么對策？？？

轉載以下資料供參考

企業海外并購的失敗原因

近年來，中國企業進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。據統計，2000年中國企業對外投資額不到10億美元，2008年上半年已經飆升到了256億美元。

次貸危機深化之后，一些中國企業發現，原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。這些中國企業海外“抄底”的沖動再次被激活。今年2月，甚至有企業家建議，應該將海外“抄底”上升為國家戰略。

然而，研究發現，近年中國企業海外并購成功的案例并不多，原因一是部分企業的投機心態；二是后期整合困難，并購方和被并購方無法克服文化、法律等方面的障礙，以至于無法形成合力。

專家建議，只要公司的現金流能夠接受，海外并購可以做。但是，中國企業海外并購還是應該以業務發展和戰略布局為導向，去并購一些能夠理解和控制的企業，要避免“抄底”心態，同時也要對并購之后整合的難度有一個清醒的認識。

本文通過對近期發生的并購案例或至今仍然存在變化的著名并購案例報道，結合專家點評，解讀企業海外并購中的難點和重點，分析企業在海外并購過程中的得與失，希望能夠幫助試圖走出去的中國企業，樹立起更為合理的并購思路和心態。

經典案例

中國化工:海外并購“和而不同”

由1萬元借款的小企業，到今天成為總資產、銷售收入1000多億元的大集團；由開創中國的“第361行”——清洗業，到如今成為中國化工新材料、特種化學品行業的領航者；從支持國有企業脫困，重組搞活國內70多家國有企業，到今日跨出國門，成功收購4家海外企業，任建新創造了一系列的奇跡。

2006年，中國化工集團一舉并購3家海外企業，成為中國企業“走出去”戰略的經典案例，中國化工集團總經理任建新本人也被外界稱為中國化工行業的“并購之王”。

憑借連續三起驚人的海外并購，中國化工集團走到了全球化工新材料主導者的強勢位置。這一國際并購贏家的秘訣就是：“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。”

聯想并購IBMPC：變革還在持續

半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對媒體表示，“我們已經脫胎換骨，聯想已經成功完成了與IBMPC的業務整合”。然而，接下來發生的事情，顯然超出了他的預料。

有分析認為，聯想2005年對IBM個人電腦業務引人矚目的并購，應該對聯想目前的困境負有一定的責任。一場炫耀性的并購可能會吸引媒體的關注，但卻會使公司在戰略上陷入被動。這次并購鼓勵聯想將業務重點放在了商用電腦領域，而隨著企業紛紛減少開支，聯想的業績也受到了重創。

在柳傳志看來，聯想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購IBMPC業務之后，這種靈活和機敏正在消失。這位“聯想教父”復出的任務就是繼續進行整合。

上汽折戟韓國：5億美元買教訓

2004年，上汽花5億美元控股雙龍，在當時曾經是一件被大吹大擂的并購案。上汽將此次并購作為實現其全球戰略目標的主要步驟。按照上汽的計劃，通過這次并購，上汽既可以把雙龍汽車的產品推廣到中國，同時又可以借助雙龍，迅速提升自己的技術，增加自己在國際汽車市場上的競爭力。

急欲走出去的上汽一拍即合地收購了韓國雙龍，但由于整合不當，雙方磨合了長達4年之久，最終以失敗告終，上汽耗資5億美元僅僅買了一個跨國并購的教訓。

平安收購富通：沖動的懲罰

這一筆讓 中國平安(行情 股吧)當初為之興奮的海外投資，目前看來已經是噩夢一場。根據2008年12月2日富通集團的公報，在拆分后，富通目前僅剩國際保險業務、66%的結構型投資組合權益與汽車融資的資產同負債，且富通將不再涉及任何銀行業務。至2008年最后一個交易日富通僅報于0.93歐元。

可以確定的是，在短短一年多時間內，隨著雙方從交好到交惡的演變，中國平安收購富通案已經宣告失敗，這家試圖通過海外并購擴張的保險公司，未來的國際化金融公司之路會繼續走下去嗎。

近兩年案例

美克:一家OEM企業的謹慎海外出擊

如果說那些在2008年上半年完成海外收購的中國企業是“撿漏”的話，那么美克國際家具股份有限公司在2008年末才開始著手的收購行動無疑是經過了深思熟慮。2009年1月6日，美克公司正式宣布，與美國Schnadig公司簽訂了《收購協議》，收購后者的凈營運資產，包括有形資產和無形資產及相應的債務。

像大多數缺乏自有品牌的中國企業一樣，在上世紀90年代中，美克是一家專為外國家具巨頭做貼牌生產的中國公司。經過數年的打拼，這家發跡于新疆的民營企業，已在家具出口中做得有聲有色，對美國的家具出口量占全亞洲同類產品的85%。

多年的OEM身份，讓美克一直渴望能在海外市場上擁有自己的品牌。此番正式收購已有56年歷史的Schnadig公司，無疑讓美克如愿以償。雖然金融危機讓美克獲得了一個心儀已久的機會，但美克的選擇并非一時沖動，相反是慎之又慎。從一家OEM企業到收購外資品牌，美克是如何實現這一轉變的？從遇到目標到拍板定案，美克是如何做出決定的？在收購的過程中，美克又是如何預估風險并將其降至最低的。

天海：并購邁出跨國經營第一步

2008年2月28日，天海雪城汽車電子集團公司（以下簡稱“天海集團”）與美國凱薩（Kensa）公司簽約，正式收購后者80%的股份。這次并購，在天海集團董事長王來生看來，是公司實現跨國經營的新起點。

從一家街道小廠到新加坡上市公司，天海用了24年，而從上市公司到邁出海外收購的第一步，天海只用了不到一年的時間。這家汽車零部件企業雖然隱于中原腹地，但市場嗅覺卻極其靈敏，當業內同行還沒有意識到金融危機之險，天海已經快他人一步，搶得了先機。

萬全科技抄底CBI

2008年4月9日，在香港上市的萬全科技藥業正式發布公告稱，以現金311.75萬美元（約2431.65萬港元）收購美國納斯達克上市公司Commonwealth Biotechnologies Inc.（以下簡稱CBI）已發行股本的39％，成為該集團第一大股東。同時，萬全藥業享有進一步擴充股權的期權行使權力。CBI主要業務為向全球醫藥產業提供尖端研發產品和服務。萬全科技透過收購將增強公司現有治療領域的研發服務能力。

以往由于國內在西藥方面缺乏核心技術，企業通過研發外包，通過與國外跨國醫藥公司合作，借機可以實現技術上的突破

專家解讀

專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時也要對并購之后的整合難度要有一個清醒的認識。

跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營，尤其是對于知識密集型的產業，人才問題顯得尤為重要。

中國企業并購海外企業有什么困難

中國企業海外并購，風頭正盛。但當企業準備海外“買買買”的時候，最需要直面的問題是什么？諸多挑戰中，哪個問題是第一個要考慮的？哪個問題做不好，會成死結？7月6日，思客講堂，北大國發院BiMBA商學院聯席院長楊壯教授詳解了中國企業走出去需要面對的十大問題。

中國企業在海外并購中面臨諸多挑戰，我們應該采取什么樣的戰略措施？面對多元的困難中國企業該怎么做？利用今天這個機會，我想把兩個月前在美國見到的一位資深的金融家，也是中國人民很熟悉的前中金（中國國際金融有限公司）總裁伊琳·若詩(Elaine La Roche)女士介紹給大家，她也是前摩根斯坦利高管，她為我們的學生花了三小時的時間，提出并分析了中國企業海外并購的十大問題。如果我們能在這十大問題上認真思考，中國企業在海外并購、海外合作過程中會得到很大的啟示。

我個人認為她的分析非常到位，也是基于其從事30多年的金融工作，展現了對中國企業海外發展的深入思考。希望我們中國企業，特別是中國想到海外并購、想到海外合資建廠的企業重視這十大問題，下面我與大家一一分享這些問題。

第一，中國企業海外并購的理由是什么？即一個企業海外并購是出于政治原因、金融原因、戰略原因、資本原因？是沒有原因，還是都有這些方面的原因？這個問題極為重要。伊琳·若詩說她碰到的很多中國企業就在這一點上很不清晰，這種狀況下會導致很多問題，包括未來的企業合作問題、運營問題等等。在這個過程中是否真正知道理由，知道誰是你的利益關聯方，你的決定、你們企業的決定，無論是并購還是合資，會給他們帶來什么樣的影響？這是第一個問題。

第二，在戰略目標、戰略理由制定之后，如何鎖定并購目標？并購目標在鎖定過程之中，了解不了解你的并購內容、你的內部和外部的資

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