02 溫州忠庸貿易有限公司(急求戰略管理案例)

亡了。過去人們頭腦里一直認為，搞社會主義、推行現代企業制度就一定會排斥家族企業，就不能有“夫妻店”、“兄弟公司”，看來這種想法也是不實際的。

在我國，目前正處在“社會主義的初級階段”，以全民所有制和集體所有制為特征的公有制正在從一些經濟領域退出來，并讓位于非公經濟去填補空白。中國是個小農經濟歷史悠久的國度，家族經濟的根基比其他國家更加根深蒂固，中國的國情決定了我國的家族企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族企業將會大量出現。

2．市場競爭效率的必然

在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源提高資源配置效率的組織形式，就應當是有效率的。中國步入市場經濟以后，由于國有企業官僚作風嚴重，機構冗長，社會負擔重，同時行政干預嚴重，組織管人的太多，做事的太少，使市場信息得不到及時傳遞，決策與實施不能及時執行。按照市場競爭的要求，國有企業是低效率的。而外國企業進入中國市場的時間尚短在中國扎根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族企業在創業初期以其小而靈活的特點，既適應國家了不斷變更政策的國情，又適應以市場為導向的資源配置模式，在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。因此在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式逐漸崩潰，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然的承擔起整合社會資源的責任。

3．管理上的必然-家長制的人本（情）管理有優勢適用于我國國情

1.家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，在創業初級階段發揮了重大作用。

2.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依托家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。

4.心理契約成本低，理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委托代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風險”問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對于其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。因此在企業規模不大，市場范圍有限，管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理學原則的。

二、家族企業面臨的挑戰

（一）制約家族企業發展的宏觀因素

1. 不平等待遇 a歷史的偏見 可以說，中國的家族企業一直活在人們的偏見之中。從建國開始，家族企業就作為資本主義與封建主義的雙重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毀。當時家里養一只雞都是“倒行逆施”之舉。b隨著改革的深入，對待家族企業不能一視同仁的狀況雖有改善，但仍舊存在，如家族企業稅收負擔重，稅收以外的攤派多，有的地方還存在亂收費亂罰款現象。家族企業在用地用電行業準入方面受到的管制多。C加入WTO后，我國一些地方開發區注重招商引資，給外商獨資，合資，合作企業提供了一系列優惠條件，從某種意義上說，這創造了不平等的競爭環境。

2. 市場經濟經營環境的不規范 國家法律法規的不完善及不能真正執行。如我國迄今還沒有一部《民法典》系統界定和保護物權。同時，我國職業經理人市場沒有發展成熟，使企業用人面臨極大風險。很多時候不是企業不想引進職業經理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引進職業經理人。

3. 融資限制。由于過去，金融機構一向偏好國有企業的貸款，對家族企業設立諸多限制。同時家族企業內部由于公司治理結構、股份制不健全，難以進入資本市場，加之企業股東之間血緣親緣關系這個"先天不足"，更難以實行資本間的聯合。中國的家族企業有兩個顯著的特征：強烈的控制欲望和以增加并鞏固家族財富為目標。如果家族企業想在股票市場融資，企業所有者只會將少于50%的資產放到股票市場以保證對家族企業的控制，如果所融資金不夠，那么企業將面臨資金嚴重短缺的問題，同時對我國建立強有力的股票市場也帶來極大的負面影響。

4. 市場準入機制不公平。部分地方政府實行資源壟斷，事實上，我國應該有一個市場準入準則，在什么情況下準許進入，準許進入按照什么行業規范運作，不能因為是家族企業，就不能進入該領域。如醫藥，飛機制造，汽車制造，重工業以及研發水平要求高和成本投入高的生化行業，都是中國家族企業的很少觸及的行業。

（二）家族企業發展過程中自身固有弊病的困擾

1.家族企業用人機制的落后。家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族后企業”的觀念束縛，不少企業首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種安置對企業是否有利，能不能調動全體員工的積極性等。這種用人機制上的僵化性特點，表現在以下幾點：a．用人重忠誠而輕才干。這種用人準則不科學。忠誠固然是一個優異的品質，是企業所必需的，但如果一個人除了忠誠外，別無他長，空有熱情而無能力把事情做好，那么，用這樣的人只能是弊大于利。b．家族企業在用人上沒有長遠的計劃。最集中的反映是沒有人才培訓計劃，不能對員工進行培訓及組織參觀、學習和考察，致使企業人才匱乏，員工素質普遍不高，難以達到企業發展要求。

2. 企業缺乏嚴格意義上的組織結構。在具體運營實踐中，家族企業暴露出其組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉的弱點。在這些企業里，往往是董事長管總經理該管的事，總經理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業的決策體系缺乏科學化規范化。

3. 家族企業營銷觀念淡薄。第一，我國家族企業是從小作坊小工廠發展過來的，最初的營銷就是靠固定的關系網進行銷售，因此家族企業特別重視建立與老客戶的穩定關系和鞏固老市場，忽視新市場的開發或者說是忽視市場需求為營銷出發點，在產品設計、渠道拓展、價格策略上往往憑主觀經驗辦事，缺乏專業理念。更何況加入WTO后，新的競爭環境需要家族企業經營者的營銷觀念更具全球化、戰略化。而這是家族企業從未遇到過的。第二，專業的營銷團隊的缺失，在新的經濟形勢下，家族企業需要建立一支具有全球視野，及了解國際化戰略的營銷隊伍。

4.家族企業的企業束縛。中國傳統文化已經滲透到社會的每個層面，家族企業的企業文化普遍以家庭為核心、以家庭倫理為道德準則。重人治，輕法治，喪失了組織創新的能力。家族企業的領導在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經常置董事會和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業幾乎瀕臨倒閉。

三、家族企業變革對策

一、 宏觀環境因素的變革

政府要積極舉措為建立開放公平公正的市場競爭環境而努力。通過立法，訂立保護家族企業產權物權的法令，完善合同法等各種經濟法規。加大執法力度，保障法令的貫徹執行。同時規范我國的人才市場，尤其是職業經理人市場，建立完善的個人信用體系。為家族企業創造跟國企，中外合資企業一樣的國民待遇。嚴禁對家族企業征收各種形式的攤派費，保證競爭的公平性。打破行業限制，給家族企業與國企一樣的準入條件。事實上，加入WTO后在融資上給了家族企業新的機會，家族企業可以通過自己的信用保證向外國銀行融資。

二、家族企業自身變革

（一）管理變革

企業要發展,要克服固有的弊病必須實現管理專業化和規范化,家族企業尤是如此.吸收大量的專業人才進入公司的核心層,為公司建立合理的管理制度,是專業化和規范化的必由之路.

1．管理專業化 –用人機制變革

管理的專業化就是要實現具有專門管理知識的人來管理企業管理市場。具體做法如下：

第一、建立領導團隊，管理人才專業化

管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位，并得到一定信任。引進職業經理人應該說只是一個逐步趨勢。 家族企業引進人才應根據自身經營實踐，其基本方式可以如下：從外部引進職業經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度足部任命。“用人不疑”也并非隨便隊雖都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較高的崗位上安排外來經理，對其進行觀察、考核、培養，合適的再給予進一步重用。關鍵是在企業內部建立一整套完善的激勵和約束機制對職業經理人進行必要的監督和約束。這樣不僅可以享受強調能力帶來的企業效率的提高也可以避免經理人員的短期行為和敗德行為給企業所有者帶來的損失。內部培養，一方面對培養的員工有一定的認識，員工的忠誠度有保障，減少了用人風險。同時給員工這樣的機會會激發其他員工的工作熱情。做到舉賢不避親，舉親的關鍵是看其是否符合公司發展的戰略需要，是否符合企業的用人準則 。慧聰公司總裁郭凡生有三條準則：1、舉親以賢德、能力為基準 2、舉親要在公司制度面前人人平等 3、天下為公，視慧聰人均為“至親”。

第二、給與外聘經理人員必要的支持與引導

外聘經理人一般素質較高，但也需要時間去適應新的組織環境，去處理好于家族經理人員之間的關系，處理好于創業元老之間的關系。可通過舉辦一些小型休閑茶會，多多增加外聘經理與家族經理人的感情交流，這是情感支持。同時，通過與家族經理人及創業元老在創業前或創業后訂立一些協議，明確他們的權責利關系。同樣這一點也適用于外聘經理。這是制度支持。

第三、建立內部人才競爭機制

“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升。使其他員工產生不滿，影響正常的工作。這個時候設立崗位說明書，具體解釋每一個崗位的權責利，崗位與報酬應與外聘人才的工作業績掛鉤。實行試用制或降級制，使其他員工的不滿轉化為監督激勵外聘人才的情感激素。同時，企業內人才的激勵要廣開思路，不僅可以通過職務晉升，還可以給人才提供學習機會或深造機會，或是獎勵期權的方式來彌補其他員工。

第四、激勵外聘經理人員

短期激勵機制，家族企業可以在物質上激勵人才，比如說工資、待遇、紅包。長期激勵，如股票期權計劃。由于通常經理人的薪酬與公司當年的財務指標有關。因此一些高級管理人員可能放棄那些對公司長期發展有利的計劃，更注重短期收益。從而使企業的決策缺乏遠見，期權激勵將經營者的利益與企業的長期利潤相結合，同時使高級管理人才承擔了一定的風險，增加他們的憂患意識。此外精神激勵也是很重要的，通過給外聘經理人提供機會和舞臺，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿了后，就要倒進水缸。”

2．管理規范化(制度化)—-組織制度的變革

家族企業最難的就是制度化.都是親兄弟,還什么制度不制度的? 家族成員有時不僅使制度推行不下去,而且還是制度的破壞者.他們往往帶有這樣一種心態：“我是來幫你的。既讓我是來幫你的，我的工作就不能僅僅用工資來衡量。你給我多少錢，你都不能補足我心理的付出，盡管你給的錢幣他在別處打工的錢要多，但我依然是來幫你的。”如果你要辭退他，他就覺得有一個東西永遠無法用錢來補償，那就是感情。在感情面前，制度就只是一紙空文。