03 貿易公司人員結構圖(急求！！大型公司人事部組織結構圖)

事業部由于業務特殊，又是公司的主要業務環節，系統的絲毫繁瑣都會遭到他們的強烈反對，事業部領導忙于市場開拓，對系統的使用投入力量很少，系統試用的計劃沒能實施。

進口模塊是由第三事業部使用，這個部門長期業務運作規范性差，業務控制能力不強，業務流程不完善，系統的功能一改再改，試用工作也是斷斷續續，業務員也是憑興趣使用。

工程承包管理模塊軟件開發完成后，使用者反映功能太差，不是他們所想象的樣子，但系統的開發完全是根據本事業部的綜合管理人員提出的要求建立的。系統調研時的事業部管理部門的人員在系統開發過程中幾乎都煥然一新，調入、調出面目全非，原來提出的要求被后來者全部推翻。

最大的問題在財務系統上。公司采用會計電算化后，各個事業部采用的是不同的財務軟件，到這時已經使用了2—3年，財務人員都對自己使用的系統很熟悉，雖然在功能上還不能滿足實際的需求，但在一種半自動化半手工的狀態下，形成了一種相對平穩的模式。由于幾個財務系統共存，報表合并工作全部是手工完成，內部賬務處理也離不開手工。但即便是這樣，財務部門的人員對新的系統也強烈抵觸，根本原因是要改變剛剛熟悉的東西，同時對人員結構會有很大的沖擊。因為財務軟件報審必須經內部財務主管同意，問題進入了死循環。新開發的財務系統指導思想是可以與各自的業務系統相集成，業務員的成本可以通過業務系統的操作直接進入財務系統，財務人員可以直接通過對業務系統的數據調研處理賬務，業務人員也可以通過業務系統對財務系統的數據調用掌握自己業務相關的財務信息。但所有的功能都必須是在業務、財務系統同時使用時才能實現的。財務作為整個系統的核心，這部分如果不上，整個系統就面臨失敗。

人事管理模塊開發還沒有完成，公司就接到國家人事管理部門的一份文件，向國有企業推薦使用一個統一的人事管理系統。人事管理部門也不希望在上報報表等方面自找麻煩，既然是國家要求公司人事部門當然要執行。開發工作已無意義，只好停止。

系統的推廣應用、開發維護交織在一起，大量功能在不停地修改，新的功能不斷地加入，甚至調研工作也會穿插到開發工作中，不時向新上任的處室、部門領導了解新的需求和想法。但一直到1997年底，系統應用的情況也基本沒有格局的變化，已經使用的部分在日臻完善，沒有使用的部分束之高閣。

1998年初，STG研究所意識到系統完成已經是不可能的事情，提出開發工作告一段落，如需要繼續下去必須再簽新的開發合同。1998年中旬，NRC公司與STG研究所在“NRC公司企業管理信息系統建設項目”上達成互為諒解的協議：“鑒于系統開發過程中所遇到的種種因素，雙方都無法控制項目的發展。考慮到NRC公司目前新情況，雙方同意項目工作告一段落，前期工作為系統建設的第一期，NRC支付與STG所簽合同的全部款項，STG承諾對目前在使用中的模塊提供長期的維護，由NRC支付一定的維護費。對于沒有投入使用的模塊，NRC如有使用需求，雙方可作為項目第二階段重新商談項目合作方式及費用。”

至此NRC公司的第三次信息系統的建設告一段落。本文開始的情景就是發生在這個狀態下的一幕。

5. 第四次建立管理信息系統的摸索

在短短的幾年里，NRC公司也經歷了許多的變革。1996年總經理退休，新總經理上任。經過一年多的實際運作，表明“商社化”方式不能從企業內部增強競爭力，國家經濟的緊縮政策使每個企業都暴露出大量難于克服的問題，引起聯合企業間的“并發癥”。于是決定解散“商社”，企業恢復原有模式。

1997年底NRC開始了企業內部的結構調整，撤消了事業部建制，原有部分事業部逐步改為獨立法人的子公司，管理層改二層管理為一層管理，撤消職能部下屬處室，信息中心在1998年改為信息部，重新作為獨立的管理部門出現(見圖4)。企業的管理思想開始轉化，如何提高企業競爭能力，迎接WTO的加入成為企業的一大課題。

副總裁

（主管經營二）

副總裁

（主管經營一）

副總裁

（主管管理）

國內外分支機構

生產制造業企業

酒店專業子公司系列

物資專業子公司系列

服務專業子公司系列

貿易專業子公司系列

總部業務

財務部

人事部

經營部

政工部

運輸部

信息部

策劃室

辦公室

總會計師

（主管財務）

總裁

一家貿易型的外貿公司的運營策劃書怎么寫？

一、營銷策劃書的格式 一份完整較的營銷策劃書的構造分為三大部分：一是產品的市場狀況分析，二是策劃書正文內容

三是效果預測即方案的可行性與操作性

（一）市場狀況分析 要了解整個市場規模的大小以及敵我對比的情況，市場狀況分析必須包含下列13項內容： （1）整個產品在當前市場的規模

（2）競爭品牌的銷售量與銷售額的比較分析

（3）競爭品牌市場占有率的比較分析

（4）消費者群體的年齡、性別、職業、學歷、收入、家庭結構之市場目標分析

（5）各競爭品牌產品優缺點的比較分析

（6）各競爭品牌市場區域與產品定位的比較分析

（7）各競爭品牌廣告費用與廣告表現的比較分析

（8）各競爭品牌促銷活動的比較分析

（9）各競爭品牌公關活動的比較分析

（10）競爭品牌訂價策略的比較分析

（11）競爭品牌銷售渠道的比較分析

（12）公司近年產品的財務損益分析

（13）公司產品的優劣與競爭品牌之間的優劣對比分析

（二）策劃書正文 一般的營銷策劃書正文由七大項構成，現簡單扼要說明

（1）公司產品投入市場的政策 策劃者在擬定策劃案之前，必須與公司的最高領導層就公司未來的經營方針與策略，做深入細致的溝通，以確定公司的主要方針政策

雙方要研討下面的細節； 1

確定目標市場與產品定位

2

銷售目標是擴大市場占有率還是追求利潤

3

制定價格政策

4

確定銷售方式

5

廣告表現與廣告預算

6

促銷活動的重點與原則

7

公關活動的重點與原則

（2）企業的產品銷售目標 所謂銷售目標，就是指公司的各種產品在一定期間內（通常為一年）必須實現的營業目標

銷售目標量化有下列優點： 為檢驗整個營銷策劃案的成敗提供依據

為評估工作績效目標提供依據

為擬定下一次銷售目標提供基礎

（3）產品的推廣計劃 策劃者擬定推廣計劃的目的，就是要協助實現銷售目標

推廣計劃包括目標、策略、細部計劃等三大部分

①目標 策劃書必須明確地表示，為了實現整個營銷策劃案的銷售目標，所希望達到的推廣活動的目標

一般可分為：長期，中期與短期計劃

②策略 決定推廣計劃的目標之后，接下來要擬定實現該目標的策略

推廣計劃的策略包括廣告宣傳策略、分銷渠道運用策略、促銷價格活動策略、公關活動策略等四大項

廣告宣傳策略：針對產品定位與目標消費群，決定方針表現的主題，利用報紙、雜志、電視、廣播、傳單、戶外廣告等

要選擇何種媒體？各占多少比率？廣告的視聽率與接觸率有多少？使產品的特色與賣點深入人心

分銷渠道策略：當前的分銷渠道的種類很多，企業要根據需要和可能選擇適合自己的渠道進行，一般可分為：經銷商和終端兩大塊，另有中間代理商德等形式

在選擇中我們，遵循的主要原則是“有的放矢”，充分利用公司的有限的資源和力量

促銷價格策略：促銷的對象，促銷活動的種種方式，以及采取各種促銷活動所希望達成的效果是什么

公關活動策略：公關的對象，公關活動的種種方式，以及舉辦各種公關活動所希望達到目的是什么

③細部計劃 詳細說明實施每一種策略所進行的細節

廣告表現計劃：報紙與雜志廣告稿的設計（標題、文字、圖案），電視廣告的創意腳本、廣播稿等

媒體運用計劃：選擇大眾化還是專業化的報紙與雜志，還有刊登日期與版面大小等；電視與廣播廣告選擇的節目時段與次數

另外，也要考慮CRP（總視聽率）與CPM（廣告信息傳達到每千人平均之成本） 促銷活動計劃：包括商品購買陳列、展覽、示范、抽獎、贈送樣品、品嘗會、折扣等

公關活動計劃：包括股東會、發布公司消息稿、公司內部刊物、員工聯誼會、愛心活動、同傳播媒體的聯系等

怎么進行公司管理團隊結構分析

怎么進行公司管理團隊結構分析

企業采用情景模擬技術往往能得到較高的評價信度和效度，這類技術可與心理測量工具技術結合使用。在企業大規模的領導力普查工作中，最好采用問卷形式的情景模擬技術，以提高評價速度和工作效率。

■360°反饋評價技術

用于企業自身領導力普查的360°評價反饋技術，一般以企業核心領導力模型為基礎，同時參考市場和行業通用領導力模型整合設計而成。根據360°反饋技術的一般操作模式，采用調查問卷的形式，分別由被評價者的上司、同事、下屬和本人，對被評價者針對標準進行評價打分，然后回收和統計分析所有評價結果。

上述三種類型的評價工具各有所長，在領導力普查中分別發揮不同的功能。心理測量和情景模擬技術評價的重點在于基礎人格型別傾向和基本行為動力特征，特別是被評價者的深層次需求傾向和動機結構，即評價重點在于管理與領導力潛能，屬于“行為動力系統”深層次的要素；360°反饋技術主要側重于行為能力和行為傾向層次的評價，是緊密聯絡企業的核心領導力模型標準的，更側重于反映企業戰略和文化層面的評價要求和勝任工作的行為能力要求。

最后，對所有以上評價結果進行統一整理和匯總分析，并擬定每個人的個體領導力評價結果書面報告。

分析個體與團隊領導力

個體領導力分析，主要是分析個體的個性型別特質、領導風格型別、角色傾向、能力素質結構以及行為能力水平等。分析的重點是明確個體能力素質的優勢和劣勢，同時對照企業核心領導力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的能力“短板”和各項具體的行為能力差距。

團隊領導力分析，就是根據企業組織結構和團隊職能定位分析每個管理團隊的個性型別、行為風格和角色傾向的組合匹配情況、能力素質結構情況和具體行為能力要素的水平分布情況等。具體包括：

● 團隊成員個性與風格傾向匹配度分析：包括團隊成員個性型別特質組合分析，團隊成員個人領導風格和個人角色傾向組合情況分析，團隊成員總體個性組合的優勢和劣勢分析等。

● 團隊能力素質結構分析：對照企業核心領導力模型逐項要素分析團隊能力水平，并找出領導團隊的行為能力短板和各項具體的行為能力的相對差距。

最后，把個體領導力與團隊領導力分析結果，分別整理成個體領導力分析報告和團隊領導力分析報告。

根據分析結

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