05 濟南延鋼鋼鐵貿易有限公司(山東鋼鐵2020年半年度董事會經營評述)

自己的亮色，那就是德龍鋼鐵。

可能你會說，德龍鋼鐵的發展充滿了運氣，發展一帆風順。而其實，背后有艱苦的抉擇、拼命的奔跑、精益求精的鉆研、對工作的無限熱情、緊抓戰略機遇的緊迫感、同舟共濟等等。以“振興民族鋼鐵事業”為己任，德龍鋼鐵在掌門人丁立國的帶領下，練就了中國民營鋼鐵企業的“真金剛”之路。中國鋼鐵工業協會常務副會長羅冰生說：“它是民營鋼鐵企業的樣板。”

專業是一切的基礎

丁立國創業路上不是沒有走過彎路。他曾雄心勃勃地進軍房地產業，在唐山市準備蓋一座地標性建筑立國大廈。大廈原本計劃蓋18層，后來欲罷不能一點點追加，一直加到28層，不但將企業閑置資金全部耗盡，還造成企業資金鏈砰然斷裂。這次多元化嘗試讓丁立國幡然醒悟：只有腳踏實地做好自己熟悉的行業，才能穩穩當當發展壯大；盲目擴張和盲目多元化，只能把企業拖入險境。他重新反思企業的發展規劃與定位，放棄正在經營的房地產和醫藥，集中精力做鋼鐵，立志把公司打造成中國鋼鐵大王和百年企業。

縱觀中國企業，多元化成功的例子并不多見，但是多元化的嘗試從未停止，有其客觀原因。中國企業經過十年、幾十年甚至幾年的發展，就要和上百年的跨國企業進行正面較量，其風險性顯而易見。而中國的融資、風險投資、產業扶持等方面又無法和國際相比，多元化成為中國企業特別是民企不得不走的路。還有經常把GE多元化的“不把雞蛋放在一個籃子里”當成“圣經”，然而卻忽視了GE擁有強大的資本規模、精明的業務篩選策略、高效的業務運營管理系統、超越具體業務的公司戰略、強大的企業文化和美國良好的資本環境，這些是中國民營企業可望而不可及的。

在這樣的情況下，中國民營鋼鐵企業應該怎么辦？坐以待斃顯然不行，丁立國給我們開了一劑藥方：在專業的基礎上“做精、做強、做長”，將整個產業鏈做寬、做深、做好。丁立國的德龍鋼鐵正是實踐了這一藥方，才有了今天的成就。他說：“鋼鐵是一個可以做一輩子的產業。先舍后得，大舍大得。”

與時代賽跑

德龍鋼鐵16年的發展歷史，幾乎走了國外鋼鐵企業100年走過的道路。這體現了德龍人與時代賽跑的精神———“快魚吃慢魚”。

“1992年，那是一個春天。有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈……”丁立國在1992年也奇跡般的、快速的為自己未來的鋼鐵帝國畫了一個圈。1992年8月，從深圳打工并積累了一些鋼鐵方面經驗的丁立國，回到了中國鋼鐵基地———唐山。他首先租賃了一家軋鋼廠，創辦了唐山長城軋鋼廠。憑著在深圳熏陶的超前思想和“深圳速度”，再加上他善于經營的頭腦和以德取勝的理念，這一年他便掘到了第一桶金———獲利3000萬元，完成了他創業史上的第一次資本積累。在經過了幾年平淡后，2000年4月18日，丁立國率領150名各路精英進駐了負債并被他們收購的邢臺新牟鋼廠，投入了6000萬元啟動資金，只用了8個月就扭虧為盈，當年納稅60萬元。而邢臺新牟鋼廠1998年5月就已停產，累計虧損11383萬元，負債2.4億元，資產負債率高達122%。這也成了如今德龍鋼鐵的雛形。

從2000年納稅60萬元開始，德龍鋼鐵連續4年實現了驚人的增長：2001年納稅600萬元，2002年納稅6000萬元，2003年銷售收入達到24億元，納稅1.89億元，與2000年相比增長了300倍以上。在2004年國家加大宏觀調控力度時，德龍鋼鐵卻逆勢顯示出了勃勃生機，銷售收入達到37.8億元，平均一天有300多萬元的效益，上繳稅金接近3億元。短短5年，德龍鋼鐵穩步發展成為一家擁有員工3300人、資產18億元的大型民營鋼鐵企業。僅用短短兩年多的時間，走完了同類國有鋼鐵企業10年的發展歷程。(下轉第六版)

(上接第五版)

2005年3月9日，德龍鋼鐵通過對新加坡上市公司群宇的反向收購，德龍控股在新加坡證券交易所掛牌上市，這也是國內民營鋼鐵企業首次在海外實現借殼上市。當時，丁立國說，上市成功僅僅是萬里長征走完的第一步，今后要借公司上市的東風引進國際資本、管理，通過重組、兼并或參股、控股等形式參與國內、省內優勢鋼鐵產業整合、產權改造，通過北京總部、天津公司、上海公司、香港及海外公司等新公司的建設，搭建百億元產值的結構，實現德龍的快速擴張。

2007年，德龍鋼鐵在成功進入韓國、泰國、印尼等國家后，又把目光放的更長遠，贊助了澳大利亞珀斯光隊，加快了其國際化步伐。

丁立國生活出奇簡單：最大的嗜好就是讀書，企業管理、政治經濟、思想倫理、文學歷史等均有涉獵，還研究佛學。他說，現在市場競爭不僅是“大魚吃小魚”的問題，更是“快魚吃慢魚”的問題，根本問題是學習再造的問題。要做鋼鐵行業百年老店需要不斷學習，只有這樣，才能保持在鋼鐵行業第一方陣中。

產業鏈共贏

德龍鋼鐵與其他企業形成良好的競合關系，最終實現產業鏈的共贏。

結合全國的市場需求、公司的技術裝備水平與自身優勢，德龍鋼鐵制定了優質專業板帶生產的企業定位，與周邊地區國有大型鋼鐵企業邯鋼、唐鋼等大規格產品形成系列的配套、互補，并不斷開發一些國內生產廠家較少、市場潛力巨大的新品種。

德龍鋼鐵有限公司與旭陽焦化集團簽訂了戰略合作伙伴協議，標志著雙方在加強上下游供應鏈資源建設，打造雙贏、多贏的新型客戶關系方面又邁出了堅實的一步；德龍控股同邯鄲鋼鐵公司、河北文豐鋼鐵公司組成策略聯盟，三方將在燃料市場采購、產品銷售、人才和人力資源開發交流以及生產、經營、管理和新產品研發等方面開展合作，把河北省打造成為中國的主要鋼鐵生產基地。丁立國透露，德龍一方面正在印度洽談收購礦山，通過參股最終成為控股，向上游業務(鐵礦和焦炭)延伸；另一方面在國內加緊收購整合業務，擴大目前的生產經營規模，并努力向生產冷軋鋼等下游業務發展。德龍鋼鐵的迅速崛起，也有效地帶動了周邊地區的建材、礦產、焦化、軋鋼、運輸、服務等行業發展。

德龍人的六個尊重

尊重品德、尊重人才、尊重創新、尊重夢想、尊重環境、尊重社會，德龍人用六個“尊重”概括了一個企業與其有關聯的環境之間和諧發展的概貌。

煉鐵廠職工宋順祥到濟南鋼鐵公司參觀學習期間，在公共汽車上給年老的乘客讓座，丁立國了解后，當即決定獎勵宋順祥2000元。丁立國說：發展的德龍，不單追求企業的發展，更注重培養有崇高理想和良好道德風尚的德龍人。2004年，德龍鋼鐵在招聘一名學歷、技術都符合條件的男士時，聽說此人對父母不夠孝順。結果一查，真如傳聞所言。丁立國說：他就算是個博士，就憑他不孝順父母這一條，咱也不要。“要想成就一番事業，就要把德放在第一位。我這一生就是想為振興民族鋼鐵事業做點事情。”

“讓每個職工把公司當做家，讓公司成為每個職工的家”是丁立國致力達到的境界。丁立國說：“鋼鐵是冰冷的，但人心是熱的。”他投資上億元新建和改善了員工生活、培訓、娛樂設施。在員工生活方面還有著一個小插曲，2003年5月，軋鋼廠兩位職工反映食堂問題的信件擺在了丁立國的案頭。他看完這封信后沉思了良久，提筆在這封信末尾寫道：“德龍公司的今天是廣大職工奉獻的結果。全世界只有一種人———需要關心的人。我們沒有任何理由不關懷我們這么好的普通職工。”為使困難員工及時得到救助，丁立國還帶頭捐款建立了“員工互助基金會”。德龍鋼鐵每年投入百萬元對員工進行培訓，每年德龍的員工培訓多達上萬人次。丁立國自豪地說：“我現在有一個非常優秀的經營團隊。作為董事長，我只在公司經營大政方針和關鍵人事上過問，其它具體生產經營我從不干涉。”

德龍鋼鐵以品種、成本、質量為主線，在公司建立了銷售、供應、企業文化、黨群工作等配套的全面管理體系。為了強化管理創新意識，丁立國還明確提出，創新應該成為企業管理的主題。德龍鋼鐵得益于近年來中國經濟的高速增長和行業機遇，始終堅持技術創新、制度創新和管理創新，實現了企業生產經營的領先優勢，成本不斷下降，經濟效益逐步提高。

鋼鐵企業是耗水大戶，德龍鋼鐵從保護水資源、防止水污染、改善水環境、進一步提高水的循環利用率的角度出發，把節水工作當做企業可持續發展的戰略任務來抓，為此再建污水處理廠，保護了當地的生態環境和水環境，提高了企業的經濟效益，減少了環境污染。另外，在整個生產過程中，始終把科技進步、節能、降耗、增效、環保放在同等重要位置，嚴格遵守“環保三同時”原則，以ISO14001環保認證標準為準則，將環保理念貫穿到整個生產流程之中，并形成了循環經濟發展模式。

丁立國積極致力于各種社會公益事業：捐資修建光彩小學、資助貧困大學生、在大學設立寒門學子獎學金等；關心社會的進步和穩定，資助社會弱勢群體法律援助基金會；為農村興辦電力、水利工程，修路、修橋等。10年來，丁立國向希望工程、濟困扶貧等各類社會公益事業捐款捐物2000萬元。

冒險似的前瞻

不一軟到底，也會存在鋼材價格背離價值規律的現象。1993年9月，他做出一個當時讓許多人大惑不解的決定：軋鋼廠停產，創建唐山長城貿易公司，轉型做貿易。山西一位從事鋼材貿易的薛老板勸丁立國再開機生產，不要放棄這發財的機會。丁立國對薛老板說：我看鋼材價格快要到降的周期了，不能再生產了。幾天后，鋼材市場情形大變，鋼材價格急劇下滑，一降再降。一念之差，使許多曾經發了鋼鐵財的老板又一夜“返貧”，債臺高筑。而丁立國的前瞻性思維幫了他。

通過加強管理，成功規避了原輔材料采購的市場風險。受國際市場的影響，2005年國內鋼鐵企業原材料供應市場出現激烈動蕩局面，主要原材料價格一路攀升。面對市場形勢的變化，公司通過強化市場預測，在大宗原輔材料的采購中準確把握了市場動態，有效地控制了原輔材料的采購價格，為公司全面降低成本起到了關鍵作用。公司還與澳大利亞、南非、俄羅斯等國家的礦業集團達成鐵礦采購合作意向和合作年限，同時與國內內蒙古、河北的礦業集團有更密切的合作形式，為大幅降低采購成本奠定了基礎。

中國鋼鐵協會市場部主任董志洪說，目前，中國鋼鐵產業的競爭正在從價格競爭為主轉向品種、質量、服務等品牌的競爭，成本壓力增加，企業與上下游供應鏈關系從單純的買賣關系轉變到建立長期戰略合作。所以，要采取相應措施：生產由數量擴張型向質量效益型轉變，通過實施科技創新實現產品和產業升級；企業經濟效益由價格效益型向降低成本型轉變；大力發展循環經濟。而對于這些，德龍鋼鐵早已未雨綢繆。

向產業帝國進發

一提產業帝國，我們可能會想到英特爾、諾基亞、可口可樂等，他們在一個領域做到了世界極致，而微軟等還經常受到反壟斷調查，其影響力可以左右整個產業的發展方向、產品價格甚至人們的消費趨向，而完全不用什么暴力或洗腦運動，因為你沒的選。這是對產業帝國的描述，對于許多中國企業來說頗為垂涎。那么，他們是如何做到帝國級別的呢？一個字：專。

德龍鋼鐵的發展理念就是“做專、做精、做強、做長”，一個企業專心做好一件事才可能有長遠發展。這個發展了16年的民營企業，正在建立他的鋼鐵帝國，從下游的生加工、中游的中寬帶鋼到上游的鐵礦和焦炭，德龍鋼鐵掌門人丁立國說：“要做大整個鋼鐵行業，就要往裝備業延伸，軋輥只是突破口。”而實際上，軋輥也是為鋼鐵產業服務的。德龍鋼鐵在建立帝國的時候努力實現了幾個指標：在高端產品的中寬帶鋼方面可以左右價格；整合鋼鐵上、中、下游資源實現共贏；持續投入資金進行核心技術的研發，注重價值而非規模；全面控制成本，實施循環經濟等。雖然在國有鋼鐵企業面前德龍鋼鐵不占規模優勢，但是其總資產貢獻率、資本

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