06 利豐貿易案例分析(從供應鏈最前端開始案例中介紹的供應鏈，包括了理論供應鏈的哪些部分)

供應鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。

（6）借助信息技術實現目標管理，并更加關注物流企業的參與。

三、供應鏈戰略

所謂供應鏈戰略就是從企業戰略的高度來對供應鏈進行全局性規劃，它確定原材

料的獲取和運輸，產品的制造或服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式與

特點。供應鏈戰略突破了一般戰略規劃僅僅關注企業本身的局限，通過在整個供

應鏈上進行規劃，進而實現為企業獲取競爭優勢的目的。供應鏈戰略管理所關注

的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品

或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競

爭優勢。

費希爾根據產品的需求模式將供應鏈戰略劃分為兩類，即有效性供應鏈戰略和反

應性供應鏈戰略。費希爾按需求模式將產品分為兩類，即功能性產品和創造性產

品。功能性產品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產品滿足基本需

求，需求穩定且可以預測，并且生命周期長。但是，穩定性意味著競爭較激烈，

進而導致利潤較低。創新性產品指滿足特定需求而生產的產品，企業在產品式樣

上或技術上進行創新以滿足顧客的特殊需求。盡管創新性產品能使企業獲得更高

的利潤，但是，創新性產品的新穎卻使需求不可預測，而且產品的壽命周期一般

較短。

有效性供應鏈戰略是指能夠以最低成本將原材料轉化成零部件、半成品、成品，

以及在供應鏈中的運輸等供應鏈戰略。由于功能性產品的需求可以預測，生產該

類產品的企業可以采取各種措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排訂單、完

成生產和產品交付，使供應鏈存貨最小化和生產效率最大化。因此，生產功能性

產品的企業應該采用有效性供應鏈戰略。反應性供應鏈戰略是強調快速對需求做

出反應的供應鏈戰略，所對應的產品是創新性產品。這是因為創新性產品所面臨

的市場是非常不確定的，產品的壽命周期也比較短，企業面臨的重要問題是快速

把握需求的變化并能夠及時對變化做出有效反應以適應需求的變化。

很明顯，絕大部分外貿企業所從事的產品都是功能性產品，適用于有效性供應鏈

戰略。

四、供應鏈管理戰略

供應鏈管理必須吸收戰略管理中適應環境變化與對策的合理思想，制定供應鏈發

展的戰略，才能有效地發揮出供應鏈管理的優勢。供應鏈管理戰略應解決以下問

題：

第一，供應鏈的戰略展望，指明供應鏈建設前進的目的地，從而提出一個長期的

發展方向，清晰地描繪出供應鏈的未來前景。

第二，建立目標體系，將展望轉換成供應鏈要達到的具體業績標準。

第三，制定戰略，達到期望的效果。

第四，高效地實施和執行選擇的具體戰略。

第五，評價供應鏈的經營業績，采取完整性措施，參照實際的運營事實、變化的

經營環境、新的思維和新的機會，調整戰略展望、發展方向以及對戰略的執行。

供應鏈管理的戰略實施需要在戰略層次上分析三個方面：

第一，橫向關系，即供應鏈上某一環節同類企業之間的相互關系。

第二，內生能力分析，即企業對自身核心競爭能力進行分析，確認企業邊界的可

能范圍，尋求企業內部能力和外部環境的結合點。

第三，縱向關系，即供應鏈不同環節之間的相互關系，以此為基礎，企業可以在

供應鏈上進行定位并實施供應鏈戰略。

第二節供應鏈的整合者

供應鏈戰略是企業整體戰略的組成部分，構建外貿企業的供應鏈戰略首先應該引

入戰略管理思想，供應鏈應該符合企業的總體戰略要求。在實施外貿企業供應鏈

管理戰略之前，應該先確立外貿企業采用什么樣的經營模式。是實業化，還是采

用綜合商社性質的多方位投資策略？抑或是采用以虛擬經營思想為核心的經營模

式，保持貿易公司的特色？

香港利豐行成功地實現由從事中間商業務到供應鏈經營管理者的案例可供外貿企

業借鑒，那就是建立一個由供應鏈連接的虛擬組織，從事虛擬經營。同香港利豐

行一樣，我國專業外貿企業通過供應鏈把國內企業特別是諸多中小企業連接起

來，外貿企業成為虛擬組織的核心，確定供應鏈戰略的目標，根據成本和速度兩

個條件建立戰略模型，進行供應鏈的管理并對經營業績進行評估，保持供應鏈的

穩定性并做適當改進，從而使專業外貿企業從一個中間商轉變成供應鏈的管理

者，成為連接國外消費者和國內供應商的貿易平臺。

從某種意義上講，現代供應鏈管理最激動人心的地方就在于，它在管理理論中首

次明確提出了針對供應鏈的“跨企業整合”。由于外貿企業從事的是基于全球的

進出口貿易，外貿企業的核心競爭力在于其對全球供應鏈的整合能力。企業是最

基本的供應鏈單元，每個企業家都是一個供應鏈管理者，小至路邊的小店，大至

跨國的巨型企業，企業家都要關心從顧客需求、采購生產到資金需求等各個管理

細節。供應鏈管理的工作，首先是從發現需求，組織資源去滿足這些需求。從更

高的層面看，由于很少有最終產品的供應是從頭到尾是由一家企業包辦的，所

以，一個由多個企業組成的段落供應鏈便需要一個協調的中心，從而提高供應鏈

的整體效率。充當這個段落供應鏈協調者或管理者的企業必須具有該段供應鏈中

必須的核心能力，并有能力連接供應源和客戶及中間的各個環節。段落供應鏈協

調者可以是一個專門協調工廠的貿易商（利豐），也可以是某一重要部件的生產

商或總裝生產商（汽車廠），亦可以是控制銷售管道的零售批發商，視乎環境、

產品特性和段落長度而定。

一般來說，作為供應鏈管理者，掌握了整條供應鏈的主要利潤和整條供應鏈的競

爭力，同時也必須承擔商業環境變化的重要風險。無論如何，作為供應鏈管理

者，必須緊緊掌握顧客的需求，只有在達成銷售的情況下，才可能考慮采購、生

產、付運，以至與其他企業合作。

供應鏈包括價值生產活動的整個過程，它始于最基本原材料的取得，終于最終產

品的消費。每個企業只是價值生產過程整個系列的一部分，通過與上下游企業的

供需聯系組成一個環環相扣的鏈條。

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