06 青島順典貿易有限公司待遇(海爾集團的發展過程)

的共同努力，公司圓滿完成了全年的目標，在金融危機的大環境下，公司依然穩健增長，這一年，我們經歷了無數的歷練，收獲了成長、快樂、幸福和滿足。XXX的發展和壯大離不開你們的默默支持和無私奉獻，在這里向全體員工道一聲：你們辛苦了！

當然XXX的優異成績，更離不開你們可愛的員工家屬們。當XXX人忙于工作而無暇顧及家務的時候，您辛苦了，當XXX人因為工作而減少了陪伴您的時間，請您體諒，當XXX人為理想和目標打拼后回家時，感謝您為他們留的那一展燈

是的，XXX的發展，每一步都在您的支持下，走得更加堅實，每一個XXX人都應該對家人深鞠一躬，對您說聲謝謝！更想說的是，XXX今天的榮譽，同樣屬于你們！

我們雖然家境、品性不同，年齡、愛好各異，卻在為一個共同的目標扮演著自己重要的角色，我們在工作中學習，在前進中成長，同時，XXX給員工提供發展的平臺、表演的舞臺。

XXX是我們共同的大家庭，她承載著我們大家的憧憬、希望和幸福，我們應該好好珍惜和愛護她。我們迎來了企業騰飛的曙光。企業的創立，離不開積極勤奮、風雨同路的創業伙伴；企業的發展，更需要新鮮血液的不斷加盟。不同背景、不同經歷、不同層次的人才薈萃，沖擊碰撞、互相激勵，才能成就一番輝煌的事業。

歲月走過昨天的路，生命唱響明天的歌，20xx的腳步正向我們邁步走來，在新的一年，XXX需要大家一如繼往的關心、呵護和支持。希望我們堅定信心、振奮精神，在新的一年里創造出更加輝煌的新業績，攜手共享新繁榮。

公司感謝信 篇10

**公司：

您好！廈門大學經濟學院“赤子丹心”實踐隊的所有實踐活動至今已經基本結束了，感謝貴公司對我們實踐活動的理解、支持和配合！

暑期社會實踐是廈門大學傳統的暑期活動，旨在讓我們走出校園，走進社會，體驗生活，了解生產。“赤子丹心”實踐隊積極響應了學校的號召，經過課題篩選，我們最后選擇了調研赤峰市的煤炭循環經濟，走訪了赤峰市內主要煤炭企業及能代表煤炭上下游產業的企業，收獲頗豐，對草原煤炭產業鏈、草原城市、草原人民留下了非常好的印象，這是讓人流連忘返的豪放、壯觀和遼闊！

初次了解到貴公司是在網上（通過政府），這同時體現了貴公司的實力和名氣，在電話或郵件的聯系中，我們感受到了貴公司的熱情，能夠取得聯系并最后走訪成功讓我們很欣喜；“赤子丹心”實踐隊在8月n號成行，走訪參觀了貴公司的生產車間、工作內容，第一次近距離接觸實際生產讓我們興奮又緊張，得益于*人的耐心講解，我們看到了現代化、機械化的生產方式，循環環保后期處理、環保節能的材料運用；在座談會上，我們暢所欲言，問所疑，貴公司答所問，管理層為我們或幼稚或書面的問題都給出了貼近實際、便于理解的解釋，真正的豐富了我們的知識儲備，開闊了我們的視野，在所有疑惑被解答之后我們真正的體會到了暑期實踐走進生產的意義。

特別還要感謝貴公司給我們意想不到的“貴賓級”待遇，車接車送、聚餐等等，我們在實踐之余也品嘗了草原美味，感受了草原人民的熱情，加深了我們對少數民族的了解，這是我們之前未曾預料的收獲。

“赤子丹心”實踐隊在貴公司的幫助下，已經走訪了三個政府部門、n家企業和一家幼兒園，進行了兩次公益活動和兩次黨團活動，有n家媒體發表了我們的稿件，一家市級電視臺和一家市級實體報紙報道了實踐活動，完成了調研報告n篇，論文n篇，各種宣傳資料n冊，在**評比中，我們獲得了**獎，再次對貴公司的表示感謝，我們取得的成績離不開您的支持！

祝**公司生意欣欣向榮，蒸蒸日上！國慶、中秋快樂！熱烈歡迎到廈門做客！

“赤子丹心”全體隊員 20xx/9/29

海爾集團的發展過程

看海爾集團發展歷程，領悟企業資本運營之路

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〔 作者：海爾發表時間：2004-4-12 11:47:54文章出處：海爾 〕

一、海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷柜廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調器等13個門類5000余個規模品種，并批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

二、資本運營的兩種方式

諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼并有形資產，進行兼并重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一臺四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。

在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索后首創的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬臺，而要在中國家電市場獲得發展并逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空調的產量分別提高了4倍14倍。

第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段（1995年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼并企業中，轉換機制，實現精神變物質。

這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由于該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995年企業狀況相當糟糕：總資產為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標準、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注于員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9

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