07 企業的年貨采購案例分析市場營銷(資金管理風險案例分析介紹)

范，實行職責分開;行政事業單位應對社會全面公開收費標準和所用票據，防止白條和不開收據行為發生;健全登記明細賬，定期與客戶核對往來款;對單位重大資金支付，實行領導集體討論和審批簽名制度，有效約束“一把手”，防止豪賭高官再現。充分發揮主管部門熟悉下級單位人事和工作內容的優勢，積極開展稽查工作，把問題消滅在萌芽之中，使一些心存不良動機的人杜絕邪念，懸崖勒馬。

(三)規范各類票據管理

貨幣資金收取本身離不開各類票據，加強票據管理同時就是把好資金進口關。一是實行票據專人管理，統一購領、限量發放、定期繳銷。。使票據管理、開票收款和總賬核對(核對開票收入是否入賬)“三權分立”。二是通過健全會計記錄，監督票據連續使用。會計記賬憑證摘要欄登記票據號碼。三是規范支票使用管理。印鑒保管者，備查登記所購銀行支票;開具支票時，存根金額大寫處理;定期同銀行核對收支情況。如果銀行賬號比較多，出納應匯總編報貨幣資金收支結存日報表。

(四)加強人員培訓輪崗

在慎重選配會計人員同時，還需要加強思想 教育 和業務培訓。因為一些人的壞思想一旦形成，就不會按正常牌理出牌，令人防不勝防。要有計劃加強外部培訓，并提倡自學，不斷更新專業知識。要注意吸取外單位的管理 經驗 和案例教訓，創新控制管理，不斷升級“防火墻”。此外，還應適時實施輪崗。各單位之間會計輪崗，可以取長補短，也有助于防止既得利益集團形成和團伙作案。

(五)健全集中核算內控機制

目前各地紛紛建立了國庫集中支付中心、會計中心等等機構，這些機構由于辦公地點與服務對象相互分離，如果監管不嚴，極易出現問題。深圳報賬員張某貪污挪用千萬，福田區會計核算中心監督不嚴是重要原因。為此，必須未雨綢繆，健全內部控制制度。首先，集中核算規模不宜太大。一些地方縣市的會計核算中心，看起來很象會計工廠，大規模生產標準化的會計憑證和賬簿，很難保證沒有風險。每名總賬會計記賬量也不宜過多，否則窮于應付，就沒有時間和精力去查找問題。其次，必須加強服務雙方的聯系，讓會計熟悉對方工作內容，盡量克服集中核算的弊端，提高服務和監督水平。最后，負責人應對本單位上個月已裝訂的會計憑證進行“二次審核”，鑒定本人審批簽名的真實性，防范他人篡改票據和摹仿簽字報銷行為。即使筆跡仿冒得很逼真，也能通過回憶事項的真實性來甄別。李鬼讓真李逵來對付，必能取得絕對的效果。

資金管理風險案例分析篇2

在20世紀末期，我國汽車零部件企業經營環境發生了巨大而快速的變化，汽車產業的競爭早已越 出國 界，中國加入世貿組織之后，汽車零部件行業的資產逐年上升，占整個汽車工業總資產的比例也由2002年的5%左右躍升至2006年的35%左右。當前，汽車產業日益成為我國國民經濟中一個重要的支柱產業，而汽車零部件工業是整個汽車工業中上游產業，它在整個汽車工業鏈中占據越來越重要的位置。雖然我國汽車零部件工業近年來取得了長足的進步，但是從全球市場看，我國汽車零部件行業散亂，產業集中度不高，絕大多數的小規模企業既沒有充足的運作資金，也缺乏研發能力，根本無法研制出先進的適應市場需求的產品。這些諸如低效率的結構性等問題不但妨礙了中國的零部件行業的健康發展，同時也對整車制造行業產生了相當的牽制。

隨著整車企業競爭壓力的加劇，競爭壓力也隨之傳遞到零部件企業，要想治理好零部件行業的散、亂和經濟效益差的問題，使零部件企業降低成本、做大規模則必須借助市場經濟的力量，充分利用規模經濟的效應。所以人們開始強調產業規模、產業集中度、核心競爭能力、強調集團化管理，通過兼并重組組建企業集團一直以來是汽車零部件 企業管理 者關注的焦點，未來將是汽車零部件行業在宏觀政策引導下，實行同行業聯合重組或者不同行業之間進行并購，盡可能地實現市場最大化、效益最大化和成本最低化，從而達到做大規模與外資企業抗衡的目的。總而言之，我國汽車零部件企業要實現跨越性的飛躍，只有通過組織創新尋求發展、通過管理創新迎合市場、通過國際合作提高自身競爭優勢，在新的歷史機遇面前，得到更快的發展，成為世界重要的零部件供應基地。

中信戴卡輪轂制造有限公司，誕生于1988年河北省秦皇島市，是中國國際信托投資公司全資子公司中信興業投資控股的合資企業，是中國大陸第一家專業汽車鋁合金輪轂生產企業。公司成立以來，不斷開拓創新，以技術為核心、視質量為生命、奉客戶為上帝，憑借大量的管理人才、專業技術，在鋁合金輪轂領域迅速崛起，逐漸形成自己特有的競爭優勢。2004年以來，隨著戴卡集團公司的組建，公司規模不斷擴大，生產能力翻了幾倍，一躍成為一個年產1500萬只輪轂的世界級鋁合金輪轂制造基地，目前公司總銷量位居國內同行業首位、全球前三位。

企業集團是企業間以各種形式的資源有機結合為統一戰略整體的組織行為，它促使產業中企業之間市場競爭的關系發生改變。因而，企業資源配置能夠充分發揮作用，推動產業結構戰略性調整。本文充分分析了戴卡集團所處的國內、外大環境，深入研究了戴卡公司在資金嚴重不足的情況下，充分利用自身的五大競爭優勢，以少量資金及品牌資產先后入股了十幾家輪轂生產企業，組建企業集團，實現規模經濟戰略，并探索出了特有的集團公司經營模式--“本部核心+制造基地”。集團公司本部作為同步開發商(WSD)，是該模式的核心部分，承擔了產品設計、模具開發、樣品試制等同步開發功能和25%產品的生產制造，各制造基地作為公司的OEM制造商，則承擔了75%的產品生產制造。各制造基地嚴格按照集團公司的要求進行生產制造，向集團本部供貨。集團本部承擔制造檢驗、質量保證，以及市場服務職責，并將制造基地和自身生產的產品一起向整車廠進行品牌銷售，提供系統供貨服務。在集團企業的管理工作中，戴卡集團逐步摸索出一套行之有效的集團管理原則--“五個統一原則”，即：

統一產品開發：集團公司本部負責產品開發階段的全部工作，包括產品質量的前期策劃、工程圖紙的設計、模具的制造，各制造基地僅負責按照集團本部分配的訂單計劃進行生產。統一品牌：各制造基地生產的產品都必須統一使用“戴卡”商標，并在每件產品上永久標注“Dicastal”標識。統一技術質量管理：各制造基地需要按照集團的要求建立完善的質量保證體系以及集團的《產品質量管理辦法》的管理，方能進行批量生產，各制造基地全面接受集團技術質量部的管理。在產品技術標準上必須要滿足集團的全部技術標準要求。統一銷售：各制造基地所生產的產品全部由集團統一銷售及進行售后服務，各制造基地不得自行銷售產品。統一生產計劃指揮安排：制造基地按照集團下發的生產計劃安排生產，在保證質量的前提下，保證計劃的按時完成。在產品的包裝方式、發運等物流系統上，制造基地要按照集團的統一要求進行。

通過“本部核心+制造基地”的集團經營模式，戴卡集團有效解決了資金不足帶來的風險，整合了國內汽車鋁合金輪轂資源、接管了市場、加快了行業的技術進步，并最終達到迅速做大做強的戰略目標。同時我們看到，在企業集團組建、運營背后實際上是一整套管理思路與方式的運作。對于組建企業集團來說，培養管理能力比培養資本實力更重要，具備組建整合水平比具備企業規模更重要，企業集團組建的意義就在于：優勢企業可以在較短的時間里迅速擴大資本規模，增強自己的實力和競爭力。因而這種方式被公認為是企業發展的一條捷徑。但是在集團組建、運營過程中，必須加強集團的組織結構、管理制度、 企業 文化 、人力資本、戰略、財務等建設。對于一個有實力的企業來說，規模擴張是較容易的，但管理水平的培養是相對困難的，因此，在集團組建過程中培養出色的管理能力是戴卡公司管理創新的一大亮點。

通過對中信戴卡集團案例的深入研究表明，中國汽車零部件企業的佼佼者，現在正是快速整合行業優勢資源，增加產能，與世界頂級對手同臺競技的時刻。資料顯示，目前我國有80%的汽車零部件企業有收購、重組意向，并且他們有的欠缺資金，有的欠缺經驗。那么，希望通過分析戴卡集團管理模式的成功經驗，可以給國內中、小汽車零部件企業在組織創新、管理創新方面提供一些參考與借鑒。

資金管理風險案例分析篇3

摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4。18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

敗于“銥星計劃”

為了奪得對世界移動通信市場的主動權，并實現在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛星移動通信星座系統——銥星。

銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通信系統中處于領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統用戶可以不依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星 編織 起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。

營銷戰略失誤

——迷失了產品開發方向。不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13

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