01 外貿企業數字化轉型中的人員認知現狀(疫情給你所處的行業帶來怎樣的影響？)

數字化轉型的7個錯誤認知

最近和一些客戶溝通，發現越來越多的客戶已經意識到，無處不在的技術正在成為工作的一部分，成為業務的一部分，企業面臨雙重壓力，在內部要尋求促進發展和突破的引擎，在外部有消費者越來越個性化的需求，以及來自競爭對手的壓力，所以企業不得不做出改變，進行業務創新，或者領先一步重塑行業，在這種背景下，數字化轉型已經不再是一道選擇題，而是一道生存題。

但同時企業對數字化轉型又有著一些誤讀和不切實際的期望，以下總結了企業在數字化轉型之前或者過程中經常會產生的7個錯誤認知：

這個大招可能是某個工具，也可能是某種平臺，比如當下被炒的很火的“數據中臺”或者“業務中臺”，這些新的概念會被解讀成治療一切問題的良藥，比如，等我們建設完業務中臺，就不會存在開發效率低或者支持不了的業務功能，比如，等有了數據中臺，所有你想看到的數據、報表、分析都能即刻呈現到你的面前，所有這些問題都能通過分析數據找到答案，再比如，就購買那個工具吧，它的功能很齊全，能解決我們所有的問題。

在這些期望的背后，源于一個錯誤的認知，認為有一把萬能鑰匙，能解決所有千變萬化的問題，也缺少了一些必要的分析，在做一件事情之前，分析一下為什么要做這件事情，建設中臺是手段，那么為什么要建設中臺呢？中臺是不是真的能解決我的問題？

很多時候，買粉絲師的行業經驗甚至跨行業的經驗會是一筆很寶貴的財富，企業變革或者轉型的財富，會給企業的變革或轉型提供更全面的信息支撐，幫助企業更加理性的做決策，在落地一些方案政策的時候也可能事半功倍，所以買粉絲師是一種很寶貴的資源，但這并不意味著買粉絲師能搞定一切問題，比如變革過程中組織功能和業務功能再分配和再組合的問題，比如轉型中新舊業務如何協作和配合的問題，這些問題都是組織在轉型之前需要考慮清楚、在轉型過程中需要自上而下拉通并落實的事項。

企業在引入買粉絲師之前考慮這些問題，不代表企業必須先有成熟的想法和方案，但是企業需要做好充分的思想準備，對轉型的復雜度和難易程度有客觀清醒的認識，因為這些問題梳理不清楚，即使買粉絲師入場，也會遇到壁壘、阻力，輕則轉型的過程磕磕絆絆，重則轉型還沒有等來第一個結果便已經夭折。

轉型會伴隨著很多不確定性，企業轉型失敗的案例也比比皆是，但同時，轉型又面臨很多期待和壓力，所以，越是明確了結果，越有可能走向失敗，因為過程中任何一個不確定性的出現，都有可能導致結果以不同的形式出現，也因此很多企業在選擇轉型的時候，處于對未知的恐懼，也是處于對自身的保護，通常會強調過程的重要性，而閉口不談期待中的結果是什么樣子，這無疑宣告了一種“重在參與”的態度。

但是，組織選擇轉型一邊是追求創新和突破，一邊還要考慮有效利用資源，如果不能把期待的結果和目標進行關聯，便很難衡量資源是否被用在在戰略方向上，甚至會造成資源的巨大浪費。所以，企業轉型的道路可能充滿波折，但結果也可以不斷調整和修正，結果與過程同等重要。

經常聽客戶提到，業務人員和技術人員做出改變的速度不一樣，有時候業務走在前頭，有時候技術走在前頭，終于借助轉型想把業務和技術拉在一起的時候，卻發現他們對于轉型的訴求不同，業務需要的永遠是多快好省，而技術似乎永遠在一堆約束里摸爬滾打，所以業務會抱怨技術團隊開發出來的功能又慢又不好用，而技術也有很多苦衷，既想獲得業務認可，又不得不在資源、能力、優先級上做權衡，所以業務和技術的矛盾似乎難以調和。

這也源于一個錯誤認知，那便是認為業務與技術的壁壘是拆不掉移不走的，業務如果理解了軟件開發、數據以及技術（包括智能技術）便會對數字化有了更好的認識，技術如果理解了業務場景，便能通過規劃讓技術更好的賦能業務功能、業務場景和業務目標，所以調和這個矛盾，在于拉通底層的認知。

很多企業就是這么做的，對方是行業老大，他摸著石頭過河，我跟隨他走路即可，他做電商平臺我也做電商平臺，他做生態我也做生態，他做大數據和人工智能，那我也不能落下，甚至他的供應商合作伙伴，我也照單全收，他是老大，有眼光有實力，跟著他走起碼不會犯錯。

這種行為背后也源于一個錯誤認知，那就是他的方向也是你的方向，他的目標也是你的目標，但其實你們有可能是競爭對手，和競爭對手做同質化的事情，尤其對方是實力更強的對手，你的結局很可能一眼望穿，現實情況是，你要找到自己的差異化，去做為自己量身定做的事情，轉型才可能取得成功。

領導在轉型的過程中起著非常關鍵的作用，領導很可能是轉型的決策者、發起者、推行者，很多時候是領導在引領轉型的方向和目標，所以領導的決心和參與程度對轉型的成功起著非常關鍵的作用，同時，領導也是受轉型影響的人，轉型的過程中，舉措被不斷驗證，有成功的，也有行不通的，這些結果也會影響著領導對轉型的認識進而做出改變，不斷修正方向和行動，最終帶領轉型走向成功，所以說，轉型成功離不開領導的支持和認可，但反過來，只要領導認可，轉型就注定會成功，卻是一個偽命題。

這個想法的背后也源于一個錯誤認知，那就是領導的穩定性以及領導對于轉型的決心，看過很多轉型的例子，轉型還在過程中，領導已經換了好幾撥，每個領導的想法都不一樣，所以推行轉型的團隊做了很多事情，但卻一直停在原地，也看到過有的領導一邊受制于資源的短缺，一邊應對著各方的挑戰和壓力，時間一長，也會對轉型這件事情做出妥協，這種結果也不是成功。所以說，轉型要想取得成功，不但領導認可，組織內部還要上下一致，參與方對轉型的認識保持一致。

很多組織夢想著轉型可以快速出成果，可以一步到位，一旦完成，一勞永逸，但現實很骨感，所謂的創業易，守業難，轉型成功已經很不容易，保持住成功的結果更是難上加難。現實中，我們處于一個多變的環境下，企業面臨多樣的來自內外部的挑戰和機會，既要防守又要進攻，所以很難通過一個大招就能應對得了所有的不確定性，企業需要引入外部資源幫助企業成長，更需要內建能力應對發展過程中不斷出現的瓶頸和挑戰，只要能力夯實起來了，企業才會長期永續的經營，才會有可能在多邊的市場中不斷尋找機會。

認為轉型是一步到位的工作源于這樣一個錯誤認知，那就是環境是靜態的，市場是靜態的，所以企業的形態也是固定不變的，這個認知不符合這個社會的現實。所以說，轉型這件事情可能永遠都沒有完成的那一刻，企業需要重視的是漸進式變革的力量，讓企業自身在變革的過程中不斷成長。

總結一下，數字化轉型是一個長期的過程，中間充滿了變數和不確定性，企業要想獲得轉型的成功，先要對轉型這件事情有正確的認識，而這些認識則來源于對上述錯誤認知的識別和處理。

文/ThoughtWorks陳慶敏

分布式認知工業互聯網平臺如何賦能企業數字化轉型？

峰會將進一步探討區塊鏈在與其它數字技術融合創新之后，如何通過打造可信數字底座，保護數據隱私，挖掘數據價值，賦能和加速各行各業的數字化轉型。

在峰會開始前，區塊鏈首席經濟學家鄒傳偉團隊圍繞“區塊鏈如何賦能數字化轉型”這一問題，撰寫系列行業研究報告，深度解讀在新基建和數字化遷徙背景下，區塊鏈如何與其它技術融合發展，發揮信息基礎設施應有的作用。

本文作者：王普玉 校對：鄒傳偉

根據北京國信數字化轉型技術研究院（國信院）與中關村信息技術和實體經濟融合發展聯盟（中信聯）給出的定義，數字化轉型是順應新一輪 科技 革命和產業變革趨勢，不斷深化應用云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等新一代信息技術，激發數據要素創新驅動潛能，打造提升信息時代生存和發展能力，加速業務優化升級和創新轉型，改造提升傳統動能，培育發展新動能，創造、傳遞并獲取新價值，實現轉型升級和創新發展的過程。圍繞數字化轉型，本文將討論以下三個問題：第一、從企業層面，為什么要數字化轉型？第二、工業互聯網平臺在數字化轉型中有什么作用？第三、分布式認知工業互聯網在企業數字化轉型中能提供什么？

一

數字化轉型發展

在激烈的市場競爭中，企業需要依靠產品質量、價格、服務以及長期積累的品牌形象來維持市場競爭力，但隨著我國人口紅利消失導致的人力成本上漲，以及國際貿易形勢不明朗及疫情影響導致的市場發展受阻，讓企業原有競爭優勢正在消失，處于價值鏈最底層的工業企業更是雪上加霜。該如何走出困境？目前主要從兩方面破冰，第一種是降低運營成本繼續保持價格優勢；第二種是通過創新商業模式擴大市場銷售來提升利潤。

在討論運營成本前，我們引入兩組概念，第一組是供應鏈模式：供給推動式和需求拉動式；第二組是四大利潤源。

1、供應鏈模式

供給推動式是指企業根據市場預測數據進行產品設計、生產及銷售；

而需求拉動式是指企業根據市場訂單，按需進行快速響應，通過高效計劃、組織、協調和控制來滿足產品生產及供應。

2、四大利潤源

市場永遠在追求著更低的價格和更高的質量。在價格控制方面，如表1所示，主要經歷了四個階段：第一階段主要通過控制原材料成本、擴大規模效應獲取利潤。當第一利潤源觸及上限時，開始了第二利潤源，通過精益管理提升企業內工作效率及延長員工的工作時間來降低用工成本。在新的利潤源再次進入上限時，人們發現物流成本占據企業總運營成本的30%，因此，降低物流成本成為第三利潤源。

表1 四大利潤源對比

前三個利潤源均是圍繞企業內部成本控制來增加收益，但當企業內部運營成本節省達到上限時，人們注意到上游供應商及下游客戶的運營管理問題。一個具備完整功能的產品進入市場前，需要供應鏈上多個公司的共同配合，其中任何一家企業的高運營成本都會導致最終產品的價格上漲，這會使產品在激烈的市場競爭中喪失競爭力。于是圍繞著供應鏈信息集成及信息共享開始了新一輪的降成本浪潮，被稱為第四利潤源。

如表1所示，從第一到第四利潤源，每一階段都有各種系統在信息處理、存儲和管理中的支撐，例如生產執行管理系統MES，企業資源管理ERP，倉儲管理系統WMS，供應鏈管理系統SCM等等。

在經歷了四個利潤源后，未來新的利潤源又在哪里？政府、企業、研究機構都在嘗試尋找答案，例如上海第二工業大學郝皓教授在2015年提出將逆向物流作為第五利潤源，通過逆向物流實現產品再銷售、再利用、再循環和再制造的全生命周期管理。也有企業認為以需求拉動式為導向的個性化定制將成為第五利潤源。以上說法都有道理，但都不準確，本文認為，真正的第五利潤源已經在路上，即企業數字化轉型。在過去十幾年，技術的快速發展衍生出大量新的商業模式，包括新零售、直播帶貨、社區團購等，但上游工業領域卻依然保持著傳統的運作模式，無論是逆向物流發展帶動全生命周期閉環管理，還是C2M定制化商業模式，都需要依賴于各環節的快速響應，對企業數字化管理要求高。因此，無論是企業對新利潤源挖掘的需要，還是市場端的需求，工業企業數字化轉型勢在必行。

不同于前四個利潤源的相互獨立，第五利潤源是應用新技術重新賦予第一、二、三、四利潤源全新的生命，同時由數據驅動的創新商業模式將大量出現。因此，第五利潤源不僅能夠降低運營成本，也能夠提高主動盈利能力。

二

工業互聯網平臺的價值

1、工業互聯網平臺之第一利潤源

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