01 對外經濟貿易大學林漢川(關于企業運營的書有哪些)

高分求有關民營企業執行力方面的外籍著名論文？

對溫州民營企業管理的反思

摘要：溫州民營企業數量很大，是一個寵大而且還在不斷發展的企業群體，聞名海內外“溫州模式”在我國經濟中占據極其重要的地位。經濟改革的不斷深化，溫州民營企業的大發展提供了良好的環境和充裕的發展空間。民營企業的發展，又為國民經濟持續高速發展作出了重要的貢獻，促進經濟結構的轉變，加快我國經濟國際化和市場化進程的步伐。此外，民營企業在發展經濟、繁榮市場、提高人民生活水平、轉變觀念等方面產生了深遠的影響。

由于宏觀經濟環境的變化，溫州民營企業的發展面臨著各種問題和矛盾。溫州民營企業因其在資金、技術、人員素質、管理水平等方面的不足，以及國有企業在改制和改革中競爭力不斷增強，競爭環境發生變化，國家給民營的政策優勢逐漸弱化，溫州民營企業處于不利的地位。特別是中國加入WTO，溫州民企遇到了新的機遇和挑戰，如何把握時機迎接挑戰是一個應該深入研究的問題。

關鍵詞：民營企業 企業管理

溫州民營企業在我國是伴隨著改革開放的進程而逐步成長起來的，經過二十多年的艱辛發展，現在正以其強大的生命力日益成為我國經濟發展的亮點，其對社會的貢獻也日益彰顯。目前，隨著中國國有企業改革的進一步深入，西部大開發如火如荼地進行以及中國步入WTO這個大市場，溫州的民營企業面臨前所未有的機遇和挑戰。

但是，隨著企業的進一步發展，民營企業管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業發展的障礙。

一、 溫州民營企業存在的不足

（一）、家族式管理制約了用人機制

企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。企業內部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業需要上檔次、上規模、上水平，產品向“精、特、優”方向發展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

（二）企業主體決策者素質不高

企業的主體決策者素質不高，造成決策質量低下、失誤增加，嚴重影響了企業的發展速度。民企的主體決策者大都是農民出身，因此，他們的文化素質不高。他們能夠抓住改革開放的大好時機，自已成立企業，并取得成功。但由于他們的素質不高，并且中國的經濟環境亦在不斷的變化，使他們難以根據市場的變化及時作出決策，延誤商機。

（三）制度形同虛設，獎懲制度難以執行

制度的形同虛設是相當一部分民營企業的一大弊端。據有關方面統計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執法不嚴，獎懲制度不執行，規章制度流于形式。

（四）員工的主體意識差，員工的聰明才智得不到充分發揮

員工因為自己在企業中沒有股份，僅僅是個雇員，多做與少做所拿的是差不多，并且在家族式管理的情況下，他們害怕自己的意見，如與其家族中的人不合，就會被排斥，甚至被開除，大多數人多抱著“多一事，不如少一事”的思想。只要完成上面交下來的任務，其他的均可不用管。萬事皆老板說的算，員工缺乏主人翁意識。使得關健人才像是被捆綁了一樣，使人才不能充分發揮才能，導致人員管理上的混亂等現象。

（五）缺乏高級知識分子和高技術人員

民營企業中的工作人員基本上是本科以下的學歷，高科技人員嚴重缺乏。基本上，技術人員不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始作起，從老的技術人員學習各種經驗，積累了一定的經驗后就成為技術人員，這些技術人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術難題就很可能束手無策。

（六）企業決策者集三權與一身

民營企業的決策者集經營權、決策權和監督權于一身，經營者行為不受任何人監督，而對所雇職員有隨意的處分權。經營權和監督權沒有分離，使職工合法權益無法得到保障，職工受到無理解雇時沒有自己的機構為職工說理，職工自身利益得不到保障，亦無法全心全意的為企業創造利益。 （一）民營企業發展的歷史背景決定

其次市場經濟的大環境尚未成熟，家族化管理對企業起了很大的作用。許多民營的老板外于領袖的地位和特有的人格魅力，是由其創業經歷、權威、才干和實績所形成的。因此他們傳統理念、作風、能力、經驗、知識等深深地影響著企業的生存與發展，使企業具有很強凝聚力。

（二）企業主要決策者不能主動適應市場變化的需要

溫州民企的初期發展，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業主要決策者的文化素質要求不高，但當企業發展到一定規模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業務素質。如果企業主要決策者不主動適應市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現失誤，或者被社會淘汰。據有關資料顯示：中國民營企業目前的平均壽命只有4.5年。

（三）不能依法辦事

這種現象的根本原因在于業主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營企業的家族式管理，使民營企業中大多數人是業主的家族或其他合資者的家族，企業里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙空文，根本不起什么約束作用。他們在企業中漠視制度，我行我素，甚至胡作非為，而業主則礙于各種關系，不能依法辦事，公事公辦，以至影響業主的決策的貫徹和執行。

（四）家族式管理損傷了員工的積極性

俗話說：國有國法，家有家規，企業也要管理制度。在民營企業中，本來管理制度不夠完善，而對違規事件的處理又是“人治”化成分居多，經營管理上經常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權分配不明晰，誰也管不了誰的局面。從面導致人員管理上的混亂等現象。員式的主體意識差。民企的家族式管理，業主的家長作風，任人為親的用人機制嚴重損傷了員工的積極性。合理化建議、技術創新、以廠為家的主要翁意識模糊了，自覺參與、大膽創新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發揮，團結協作精神難以體現。

（五）對人才資源的認識度不夠

首先，民營企業的家族式管理和任人為親的用人機制，使高技術人員和高素質人員害怕自己進入企業后不能充分發揮自身的能力，使自己的才能被埋沒。其次，民營企業的工資不高，各種福利制度和保險基本上是沒有的，他們害怕進入民企后沒有保障。

很多溫州民營企業老板簡單地把員工當作是實現自己企業目標和賺錢工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人才資源方面來，由于人員的不斷變動，企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。沒有一套企業的薪酬、績效、激勵、考核機制。

（六）決策權與監督權沒有分開

首先，溫州民營企業是家族企業、業主不僅是最高的決策者，也是最高的監督者。業主絕對不容員工對他的權利的侵犯，為了維護家族的利益，不可能把重要的權利交到別人的手里，業主們始終堅信的是只有把權利全抓在自己的手里，企業才能更好的發展。

其次，中國的市場經濟還沒有經歷一個非常殘酷的過程，很多職業經理人的技術素質和道德素質還不高，在一個信用缺乏的環境中，讓創業者把經過多年拼搏創造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人能夠放心。

三、 企業改進對策

（一）打破家族式管理模式，努力實現民企的民主化管理 由于家族式管理向專業化管理轉變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優秀人才。

首先要求業主轉變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，促進經濟目標的早日實現。

其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰略”作為振興企業的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調動人才的積極性和創造性。提高工作效率，促進企業快速發展。

（二）提高民營企業決策者的素質

作為企業決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業的經濟命脈，操縱著這個企業所有人的經濟利益和前途，在企業管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調整知識結構，要努力學習科技知識、專業技術知道，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應將“決策層”送出去參加有關企業管理方面的培訓。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的。可以為企業領導培訓創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和衫的培訓課程，要讓領導感覺參加這培訓“值”

同時，民營企業主也走出一個思想的誤區，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業主便應適時地退居二線。

（三）企業要建立各種健全的制度

一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業，也不是一個企業。企業沒有健全的制度，就不可能對人產生約束，大家各自為政，造成企業的混亂，企業自然不可能發展。而如果有健全的制度，但不是對企業一體人員都起約束力，亦然。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪。”何況在現在，如果不是每個人都遵守企業的規章制度，那么規章制度亦成為無用之物。只有企業全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業才能向著健康的方向發展。

（四）用人唯才

現代企業經營日益復雜，對各種人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能維持企業的長期可持續發展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔心，而不信任，不放心，這完全沒有必要。現代管理區別于傳統的特征之一就是在于能否領導原來并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進。企業如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遙遠了。

同時，讓企業經營管理人員、技術骨干等企業員工購買企業股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業股份，或者對高層經營管理人員實現股票期權制，分散企業股份，并利用股份形成企業和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關系。通過出聘請職業經理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。 （五）建設一個平等互利，民主集中的企業文化

重視企業文化建設，尊重和信任員工，將創業熱情轉變為長期的核心價值觀，并有系統地傳遞給企業員工，使之成為共同的行為規范，逐漸培養起價值認同感。老板是企業文化的主導人物，老板不僅要改造自己的經營管理理念，更要改造自己的世界觀和價值觀，結合以關鍵人才為主的員工的文化需要，打造全新的有自己個性的企業文化，針對民

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