01 海外華為用人免費使用(一般留學生回國就業的就業率是多少？)

華為是如何選人的，值得借鑒的選人用人之道

“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。”以什么樣的標準、導向、方式選人用人，始終是影響企業發展的關鍵性問題。華為的用人文化眾人皆知，與其說是狼性文化不如說是海盜文化，也就是干活舍得拼命，分錢也絕不吝惜。如何保證真正優秀的員工獲得應得的褒獎，也是很大的問題。華為就曾經花費數億元的巨資打造了相對客觀的人才評價體系——華為選人的五個標準。從2006年起，華為就開始采用“五項素質”來評估選拔人才。我們可以把這五個標準當成一把尺子，用這五個素質打分，來參考評估自己的能力，來衡量自己的不足，借機對自己有個清醒的認識。在這個過程中，你一定會得出很多有意思的結論。

華為是如何選人的——選人的五個標準

這五項素質分別是主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質就是人才的基因密碼。

（1）主動性零級： 這類人不會自覺完成工作，需要他人的監督，不能提前計劃和思考問題，直到問題產生才意識到事情的嚴重性。

（3）主動性二級： 這類人往往可以主動思考，快速行動，發現某種問題和機會時都能快速響應。主動性二級的人比一級的人強的就是不光可以自覺工作，還能主動思考，預判某種情況。

（4）主動性最高的是三級 ，這類人不會等著問題的發生，會未雨綢繆，提前行動，規避問題或者創造機會。

2.概念思維： 我們常說要找聰明人，那么到底用什么標準來區分聰明人和不聰明的人呢？華為認為，兩者之間最主要的一個分水嶺是概念思維。所謂概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事物之間內容聯系的本質特征的能力，也就是在面對不確定現象的時候，找到要害，高屋建瓴一語道破的能力。能夠根據有限的信息做出全面的判斷的就是聰明人。概念思維也分為四個等級。

（1）零級： 概念思維能力為零級的人無法準確而周密地思考問題，碰到問題想不清楚，也弄不明白。

（2）一級： 概念思維一級的人則可以做到簡單的類比，所謂簡單的類比就是根據自己過去的經驗對某個行為進行類似的復制，比如你會打籃球，那么你可以將打籃球的經驗復制到其他球類運動上去。

（3）二級： 概念思維二級的人可以做到觸類旁通，也就是掌握事物發展的客觀規律，以點帶面地思考。在我看來這類人可以做到能力的遷移，比如有的人做事條理清晰，他們可以把自己的物品收拾得井井有條，就算你讓他去管理一個餐廳、一條生產線，他也可以管理得秩序井然，可以說是跨界天才。這是因為很多看似風馬牛不相及的事物背后更底層的規律其實是相通的，概念思維二級的人就可以掌握這些更深層次的共性從而實現在不同崗位和行業之間游刃有余地切換。

（4）三級： 概念思維三級的人就是那種不僅可以將事物一眼看破，還可以高度總結出簡單易懂的概念，讓別人都能理解的人。他能深入淺出地抓住事物的深層次規律。這就是我們所說的認知差，有時候我們認為不可能的事情，別人卻可以舉重若輕地達成，很大程度上是因為我們與他們的認知水平本就不在一個層面上。

3.影響力。 影響力其實是指施加影響力的能力，比如你可以試圖去說服他人，讓他人支持你的觀點。同時把影響力定義為人與人之間的一個場，這個場是個人魅力所構成的天然資源，我覺得這應該就是我們常說的氣場。影響力的難點在于，主觀上我們希望別人接受我們的觀點，但是客觀上我們又沒有權力將自己的意愿強加給別人。同樣影響力也分為四個等級：

（1）零級： 影響力為零的人不能清楚地表達，更談不上說服別人，這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者、從眾者就是典型的代表。

（2）一級： 影響力一級的人通常采用直接說服的方法來施加影響力，通過向別人講述理由、證據、事實等來直接說服對方接受自己的觀點。在影響別人的過程中，他會做很多準備，告訴別人這樣做會怎樣，但這種論述往往會比較生硬，比如這類人說服別人的理由通常是：法律是這樣規定的，行業、自然規律等是這樣的，所以我說的是對的。這種類似的說服邏輯很容易陷入「秀才遇上兵，有理說不清」的局面。講理的遇到不講理的怎么辦？我們不難發現只會講理的人幾乎無法說服不講理的人，這個時候往往最有效的方式是講“情”，情商。

（3）二級： 影響力為二級的人就能更好地從別人的角度看問題，能夠換位思考，其實本質上就是用別的話去解決別人的問題，這無疑又提高了一個境界。我們常說某些人情商很高，在跟你聊家常的時候其實也是在給你講道理，想要影響你。他們不會直接說我要賺你的錢，而是站在你的角度問你是不是要 健康 ，是不是要幸福？也就是說你要去做哪些事情，這不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，這就是溝通立場的轉變，他能夠站在別人的立場和角度去思考和表達。

（4）三級： 影響力三級的人則擅長使用綜合策略，這類人可以采用復雜的策略來影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受你的觀點，比如他其實想要 A，但他不會明確說想要 A，而是通過講述 B 的故事，最后得到了 A，當然這個策略的設計需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一個檔次。

整體而言，零級的人無法影響別人，一級的人只會用簡單的道理說服他人，二級的人可以換位思考、情商高，三級的人則擁有一種智慧，我根本不對你提要求，但是你就是聽我的，這就是未來領袖該有的特質。不過這里我們要注意的是領導對下屬的影響不算影響力，因為領導對下屬的影響其實是因為地位不對等而產生的權威影響，這種影響無法佐證一個人影響力的高與低。一個人即使沒有權力要求你做任何事，但是你還是愿意聽他的，這才叫影響力，影響力的結果是認同。

4.成就導向。 成就導向是指擁有完成某項任務或完成某項工作的渴望，也就是說一個人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人，在工作中會不斷地尋求挑戰，自加難度，這也可以理解為我們常說的自驅力。成就導向也分四個等級：

（1）零級： 零級的人安于現狀，不追求技術和能力的進步。不少管理者可能會發現，職場中有一類人，無論你采取什么管理手段和激勵措施，他們就是不想上進。

（2）一級： 成就導向為一級的人則愿意追求更好，努力將工作做好，達到某個優秀的標準。中國很多企業引入績效管理其實也有很多年了，但是各類企業中實行成功的卻不是很多，原因就在于成就導向為一級的人很少，大部分人安于現狀。

（3）二級： 成就導向為二級的人則更為上進，他們甚至會給自己制定一些富有挑戰性的目標，這類人壓根不需要上級來設定目標，他們會給自己加碼，并全力為目標的達成而努力，這類人完全不需要績效管理來驅動，他們會自我驅動，在職場上確實屬于稀缺物種。

（4）三級： 成就導向為三級的人，這類人在仔細權衡代價和收益之后，會冒著風險做出更大的決策，他們為獲得更大的成功而敢于冒險。這里，第一時間想到的就是「鋼鐵俠」馬斯克，他年輕時因為創立 PayPal 就算早早實現財務自由，但他并不安于享樂，而是繼續挑戰電動車、運載火箭發射等項目，這些新項目也都是大部分企業家不敢嘗試的領域，實際上馬斯克也多次瀕臨破產，一個本能享受財務自由的人卻屢次挑戰極限，這就是典型的成就導向三級。

5.堅韌性。 這個素質指的是在艱苦或不利的條件下克服困難，努力實現目標，面對他人的敵意和輕視能保持冷靜和穩定的狀態，忍受這種壓力。很多聰明的人往往韌性不夠，韌性夠的人又往往沖勁兒不足，故最終能成功的人未必十分聰明，但普遍一定能堅持，因此華為的人才考核體系認為，韌性是成功的基礎，一個人沒有經歷過困難和磨煉，是不可能走向成功的。

韌性是零級的人承受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄，這個級別的人基本很難做成什么事。職場上確實有不少天資聰慧、被人廣為看好的人到最后碌碌無為，有些比較愚鈍但十分執著的人最終能有所成，個中差距就在于韌性。

韌性一級的人往往壓不垮，這類人在工作中可以保持良好的體力和情緒，能頂住工作的壓力，不過這類人雖然任勞任怨，但是也不一定能把事情做好。

任性為二級的人叫「干得成」，這類人不光能頂住壓力，還能把事情做成。韌性為三級的人則更厲害，他們可以通過建設性的方式消除他人的敵意或者保持自己情緒的穩定，不受制于壓力，還能把壓力解除。

韌性其實就是人生的厚度，在韌性三級的人的眼中，困難幾乎是人生的日常，在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅，反之在零級人的眼里，困難可能就是過不去的坎兒。

華為是如何用人的--以奮斗者為本

每個人的背景情況不同，價值觀不同，在職場的訴求也不同，并不是每個人都希望無休止「996」奮斗，但也不是每個人都享受安逸不問挑戰。所謂的奮斗者其實也是貢獻者，他們不同于勞動者；而勞動者就是要求付出就有回報的人，比如加班了就要給加班費。按照上面五個素質，每個組織可以自行界定奮斗者的標準，比如：任性二級及以上的員工才可能是奮斗者。

華為的態度是尊重勞動者，但更推崇奮斗者，強調的是為最終結果奮斗，也要為最終結果買單。同樣員工的貢獻不一樣，回報也不一樣。勞動者如果享受了安逸，就無法參與配股；而奮斗者因為超額的付出，就可以獲得額外的配股和分紅。

“以奮斗者為本”是華為提出的用人文化，其實它的核心還是讓奮斗者得到合理的回報。我們在職場上遇到的很多實際情況是，領導總認為員工能力不足，做得不夠好；而員工卻總認為領導要求太高，沒有給自己合理的報酬。

的確，讓奮斗者得到合理的回報，但合理二字確實很難界定。面對這種情況，華為采用的方法就是績效大排名，每一個部門都對自己的員工進行排名，上級管理單位再在更廣的范圍內進行排名，排名前 20% 重點培養，排名靠后的可能要末位淘汰。這個排名看似耗時耗力，實則十分必要。從博弈論的角度講，只有當信息足夠公開時，系統往往才能達到最優平衡點。這就好比市場中，信息越公開透明的商品，其價格本身越能反映商品自身的真實價值，做到一分錢一分貨。為什么其他公司不采取這樣的政策呢？因為公開信息恰恰會給管理層帶來更大的挑戰，在這樣的政策下，任何的不公都難以隱藏，而這也恰恰體現了華為管理層的擔當。凡事沒有絕對，只要華為可以保證奮斗者獲得足夠的回報，那企業就在良性的發展循環中。

實際情況中，員工特別是基礎崗位的人員，他們考慮的多是確定性或者硬性的需求；影響他們入職的關鍵因素是薪酬、福利待遇（各類補貼）、工作時間和工作環境等。隨著 社會 的不斷發展和進步，越來越多的年輕人對于勞動密集型企業的崗位興趣度會越來越低，同時工作時間、企業文化等對于員工的影響力也會越來越大，這就需要企業進一步去思考區分推進，比如夜班崗位的精簡、包吃、包住、工作時間的調整、提升工作的幸福指數……

縱觀周邊很多企業，在還沒有真正成為大企業時，就已經染上大企業病，突出表現在組織僵化、信息不暢、職責不清、決策復雜、行動緩慢、本位主義、協調困難、安于現狀、墨守成規等，而且這類企業的員工，可能既不是奮斗

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