01 貿易公司績效考核指標有哪些方面(績效目標管理課程)

貿易公司怎么做績效考核？

所有的績效，老板要清楚一點，你要達到的目的是什么。

比如業務，你想要達到什么樣的目的，就拿什么指標去考核。不同階段的考核內容肯定是不一樣的。比如初期要開發客戶，就以客戶的數量和金額來考核，這樣增加基礎的客戶；過一段時間，可以挖深度，可以考總金額和單個客戶的核定業績。還可以細化，比如制單的準確率、質量控制，利潤比等等。

象財務或者人資，所有的支持部門都是為業務部門服務的，所以除了部門績效外，要加一個上游部門的評價，這樣才能互動起來。

指標設定的依據是什么

問題一：資質是硬性指標,根據什么來設定的? 硬指標是指有具體的數據要求或定額，可操作性強．必須完成的指標，不得不實現的指標。

問題二：控制性詳細規劃確定的建設控制指標的指標設立的依據是什么? 控制性詳細規劃 以城市總全規劃或分區規劃為依據，確定建設地區的土地使用性質和使用強度的控制指標、道路和工程管線控制性位置以及空間環境控制的規劃要求。 修建性詳細規劃 site plan 以城市總體規劃、分區規劃或控制性詳細規劃為依據，制訂用以指導各項建筑和工程設施的設計和施工的規劃設計。

問題四：績效指標體系設定的基礎是什么 基礎是崗位分析

問題五：績效評價體系各項指標權重依據什么來定 公司績效考核體系中各項指標的權重是如何確定的... 文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合并使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。 一、部門績效考核體系改進設想 1、部門考核體系的設計 a.部門績效考核定量指標體系的建立――確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。 b.部門績效考核定性指標體系的建立――360度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。 c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。 一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。 （1）公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那么對于生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。 公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標是：實現集團績效管理覆......>>

問題六：國家標準的制定修訂依據《國家標準管理辦法》，主要分為哪些階段 國家標準GB/T 16733―1997《國家標準制定程序的階段劃分及代碼》明確了我國標準制定程序的階段劃分。該標準是以世界貿易組織（WTO）關于標準制定階段劃分的標準為基礎，參考國際標準組織（ISO）和國際電工委員會（IEC）的《ISO/IEC 導則第1部分：技術工作程序》提出的。具體程序包括九個階段：預階段、立項階段、起草階段、征求意見階段、審查階段、批準階段、出版階段、復審階段、廢止階段。

1）預階段：預階段是標準計劃項目建議的提出階段，全國專業標準化技術委員會（以下簡稱技術委員會）或部門收到新工作項目提案后，經過研究和論證，提出新工作項目建議，并上報國務院標準化主管部門（國家標準化管理委員會）。

2）立項階段：國務院標準化行政主管部門收到國家標準新工作項目建議后，對上報的項目建議統一匯總、審查、協調、確認，并下達《國家標準制修訂計劃項目》。

3）起草階段：技術委員會收到新工作項目計劃后，落實計劃，組織項目的實施，由標準起草工作組完成標準征求意見稿。

4）征求意見階段：標準起草工作組將標準征求意見稿發往有關單位征求意見，經過收集、整理回函意見，提出征求意見匯總處理表，完成標準送審稿。

5）審查階段：技術委員會收到標準起草工作組完成的標準送審稿后，經過會審或函審，最終完成標準報批稿。

6）批準階段：國務院有關行政主管部門、國務院標準化行政主管部門對收到標準報批稿進行審核，對不符合報批要求的，退回有關起草單位進行完善，最終由國家標準化行政主管部門批準發布。

7）出版階段：國家標準出版機構對標準進行編輯出版，向社會提供標準出版物。

8）復審階段：國家標準實施后，根據科學技術的發展和經濟建設的需要適時進行復審，復審周期一般不超過5年。復審后，對不需要修改的國家標準確認其繼續有效，對需要作修改的國家標準可作為修訂項目申報，列入國家標準修訂計劃。對已無存在必要的國家標準，由技術委員會或部門提出該國家標準的廢止建議。

9）廢止階段：對無存在必要的國家標準，由國務院標準化行政主管部門予以廢止。

編寫標準的基本要求是什么？

編寫標準的基本要求是：

1）符合GB/T 1.1-2009《標準化工作導則第1部分：標準的結構和編寫》的規定；

2）應準確、簡明；

3）需消除一切技術錯誤；

4）應與國家法規、法令和有關標準相一致；

5）名詞、術語、符號、代號等應統一。

問題七：如何設定關鍵指標的公式 一、KPI目標確定 確定KPI體系的目標至關重要，但往往被人們所忽視。準確定位KPI體系建立的目標，首先要明確公司的愿景和戰略目標,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。公司目標通常可以體現在財務、戰略、組織、公司價值四個方面。財務目標衡量業務單元的財務業績，如收入、凈利潤等；戰略目標是一種長期的、目標明確的衡量指標，衡量業務可持續的獲利能力，如重點客戶細分、客戶滿意度等；組織目標致力于建立一個能夠吸引、保留和激勵人才的強大組織，如人才保留、技能培養、風險控制體系等；公司價值目標是公司區別于同行業者的顯著特點，如工作理念、專業化和職業化操守等。其次需層層分解公司目標，形成整個公司的價值場。如圖1。公司目標的分解方法應根據企業的實際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷史數據，判斷發展趨勢；對比法，即同國際、國內的業績最佳典范比照，并結合企業自身能力評估而進一步分解公司目標；預測法，即對公司未來在業績增長、業務組合優化等進行合理的預測，從而細分公司目標。 二、劃分責任中心 責任中心是指企業里相對獨立的具有一定的管理權限、并具有相應的經濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權利義務關系，KPI的確立也正是依據不同的責任中心而確定不同的指標體系。建立責任中心的關鍵就是分清責任與權限，并為責任中心充分授權。這里所說的分清責任與權限包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與權限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現各責任中心之間相互扯皮的現象；其二是各責任中心的責任與權限場須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。 KPI與工作目標設定（GS）的配合使用 工作目標設定和關鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質設定、由公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素并反映關鍵經營活動效果的績效考核體系。不同點在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。通常，對于公司支持性部門或部分定性指標的考核采用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS 應可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 價值觀等難以定量的業績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價標準, 最大程度的減少評估中的主觀因素。 生成業績合同 業績合同是中層以上管理人員與上級就應實現的工作/業績訂立的正式書面協議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內容的權重，并且參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質獎懲。業績合同的制定是通過上下級業務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。業績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數。業績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰性并基于統一的數據庫的原則；業績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰略意圖，并體現激勵作用；業績總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考，其作為經營業績總體......>>

問題八：鋼筋的強度設計指標是根據什么確定的? 屈服強度乘以0.9就是設計強度

問題九：如何制定績效指標 什么是績效考核指標

績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能

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