01 貿易公司績效考核指標表格(求績效管理的實際案例。謝謝。)

貿易公司怎么做績效考核？

所有的績效，老板要清楚一點，你要達到的目的是什么。

比如業務，你想要達到什么樣的目的，就拿什么指標去考核。不同階段的考核內容肯定是不一樣的。比如初期要開發客戶，就以客戶的數量和金額來考核，這樣增加基礎的客戶；過一段時間，可以挖深度，可以考總金額和單個客戶的核定業績。還可以細化，比如制單的準確率、質量控制，利潤比等等。

象財務或者人資，所有的支持部門都是為業務部門服務的，所以除了部門績效外，要加一個上游部門的評價，這樣才能互動起來。

求《安全標準化績效考核制度》

安全標準化績效考核制度

第一章 總 則

第一條 為了開展好安全標準化工作，進一步完善企業職業健康安全管理體系，持續改進安全管理績效，實現企業安全生產管理工作達到制度化、標準化，特制定本制度。

第二條 本制度適用于企業范圍內的各單位及全體員工。

第三條 安全標準化績效是指企業員工或單位的安全標準化工作業績。安全標準化績效考核是以安全標準化工作目標為導向，以安全標準化工作標準為依據，對各單位及員工的安全標準化工作進行考核評定，并確認各單位及員工的安全標準化工作業績的過程。

第四條 安全標準化績效考核依據：《危險化學品從業單位安全標準化規范》及其考核細則。

第五條 每次考核后，按照PDCA循環的要求，對存在的問題提出完善、改進計劃和措施，不斷提高安全管理水平，實現安全生產的長效機制。

第二章 考核組織

第六條 企業建立安全標準化績效考核機制，成立各級安全標準化考核小組。

第七條 各二級單位的安全標準化績效考核由企業安全標準化考核小組組織考核，報送廠安委會審批。員工安全標準化績效考核由各二級單位安全標準化考核小組組織考核，各二級單位應將考核情況報廠安全標準化考核小組備案。

第八條 企業安全標準化考核小組：

組 長：分管安全生產的廠領導

副組長：技安處處長

成 員：財務處處長、廠安全標準化內審員、生技處、環保處

企業安全標準化考核小組辦公室設在技安處。

第三章 考核辦法

第九條 企業安全標準化考核小組依據《危險化學品從業單位安全標準化規范》及其考核細則，與企業安全風險獎勵金考核同步進行綜合考核，即每半年進行一次。

第十條 安全標準化A級要素在考核評級中的權重系數： 1．負責人與責任（0.10），2．風險管理（0.15），3．法律法規與管理制度（0.10），4．培訓教育（0.10），5．生產設施（0.12），6．作業安全（0.13），7．產品安全與危害告知（0.10），8．職業危害（0.05），9．事故與應急（0.05），10．檢查與績效考核（0.10）。

第十一條 安全標準化考核得分計算辦法：

安全標準化考核滿分為100分。

每個A級要素滿分為100分，各A級要素的考核得分乘以各自對應的權重系數，然后加和得到安全標準化考核總分值，計算方法如下：

式中 —總分值； —權重系數; i—各要素得分值；n—要素個數。

當不涉及規范中的某些要素時為缺項，按零分計。要素得分值折算方法如下：

式中 —實得分值； —扣除缺項后的要素滿分值。

第四章 獎懲細則：

第十二條 獲得安全標準化獎勵的前提條件是完成企業下達的安全生產目標指標。

第十三條 當安全標準化得分98以上時（“以上”包括本數，“以下”不包括本數。下同），返回所在二級單位繳納風險保證金，并按返回風險保證金數額進行2倍獎勵；

第十四條 當安全標準化得分96以上，98以下時，返回所在二級單位繳納風險保證金，并按返回風險保證金數額進行1.6倍獎勵；

第十五條 當安全標準化得分在94以上，98以下時，返回所在二級單位繳納風險保證金，并按返回風險保證金數額進行1.4倍獎勵；

第十六條 當安全標準化得分在90以上，94以下時，返回所在二級單位繳納風險保證金，并按返回風險保證金數額進行等額獎勵；

第十七條 當安全標準化得分在85以上，90以下時，扣除所在二級單位1％風險保證金并取消相等數額的風險獎勵金；

第十八條 當安全標準化得分在80以上，85以下時，扣除所在二級單位5％風險保證金并取消相等數額的風險獎勵金；

第十九條 當安全標準化得分在75以上，80以下時，扣除所在二級單位10％風險保證金并取消相等數額的風險獎勵金；

第二十條 當安全標準化得分在70以上，75以下時，扣除所在二級單位15％風險保證金并取消相等數額的風險獎勵金；

第二十一條 當安全標準化得分在70以下時，取消所在二級單位安全風險獎勵金。

第五章 附 則

第二十二條 本制度從下發之日起執行，并在執行中不斷完善。

第二十三條 本制度由技安處負責解釋。如有爭議時由廠安全生產委員會仲裁。

以上因該是你要的 看了好多 感覺這個制度比較全,比較規范

績效管理方案設計與評估

企業績效評估體系設計

績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

現行的績效評估不同于傳統的績效評估，不在是被動的去評估員工過去的表現，它是現代績效管理的一部分，績效評估的目的不在是純粹為了進行對個人績效的評估而設立的，也不是為了懲罰績效低劣者，它更深層的目的是對一個人關于其工作成績及他的發展潛力的總評估，是為了有效地推動個人的表現， 引導企業全體員工從個人開始，以至個別部門或事業部，共同朝著企業整體戰略目標邁進。因此在設計績效評估體系時，要充分考慮到把企業的戰略目標及績效評估體系緊密地扣在一起。

績效評估體系的設立應包括以下方面：

一、 結合企業實際，建立績效標準

建立績效標準在整個評估過程中是非常重要的一環。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的目標。設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士•L•海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；困為大多人都會想做好工作使上司接受。”第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

有效的績效標準乃是根據工作而來，因此每個員工的崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。在以崗位的工作職責為基礎來確定考核的標準時，應注意遵循以下的三個原則：第一、與企業文化和管理理念相一致。考核標準實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考核標準所包括的內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核標準中能體現出企業在鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引及所努力應達到的目標。第二、考核標準所涉及的內容要有側重。考核標準所涉及的內容不可能含概員工崗位上所有的工作，為了提高考核的效率，降低考核的成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考核標準所涉及的內容應選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到，當然，在實際制定考核標準的過程中，要做到面面俱到也是不現實的，是不可能達到的，也是沒有必要的。實際上，考核的主要內容就已經占據了員工的大部分的工作精力和時間。另外，由于企業的性質不同所決定的員工的崗位也千差成別，有些員工的崗位是很難做出全面、具體的標準，所以，對于難于考核的內容要謹慎處理，充分考慮它的可操作性和它在員工崗位整體工作中的作用。同時，部屬或員工應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。第三、不考核與工作無關的內容。績效考核是對員的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行涉及。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人愛好等內容都不應列入考核標準，如果這些內容妨礙到工作，其結果就自然會影響到相關工作的考核成績。

在實際工作中，可能一提起建立績效標準，首先想到的就是可以計量的財務指標，比如對經理層的業績評價指標可以選擇銷售毛利率、銷售增長率、經營現金流量增長率、資產周轉率；對財務經理的評價指標可以選擇現金充足率、現金周轉率、應收賬款周轉率、利息保障倍數；對員工達到標準的程度給予多少的獎勵。以上年述的建立績效考核標準所指的不僅僅是指可以實際計量的財務指標，在現代企業管理中，一些非財務性指標因素也不能忽視。在設計公司全面績效評估體系時，以下幾方面的因素所反映的非財務指標不能忽視：

1、 經營戰略

財務指標傾向于過分關注公司經營的短期效果，只能反映公司的過去。非財務指標強調為獲得長期成功而應當采取的必要行動。以下將說明公司如何根據自身經營策略選擇非財務指標。

當公司戰略需要將新產品加速市場化時，新產品市場份額指標應在年度激勵計劃中占據較大的權重。同時，實施創新導向戰略的公司應強調那些對新產品發展和未來獲利能力產品重要影響的關鍵因素。比如，美國運通公司在年度激勵計劃中加進了“創新指標”作為對原計劃的修正。默克公司則在決定紅利的指標體系中包括了“對研發能力持續承諾”這一戰略目標。而蘋果計算機公司在綜合記分卡中設計了“核心競爭力的發展”指標。

采取“質量為本”競爭戰略的公司同樣也在年度激勵計劃中使用非財務指標，如質量改進目標。富特汽車公司在其針對執行經理的年度激勵計劃中設計了基于售后服務和顧客滿意度的質量指標。利物浦公司（Whirlpool）在激勵計劃中使用了“全面質量”指標，它包括缺陷水平、產品周期和服務差錯率等。

實施質量導向戰略的服務性公司，需要在績效評價時考慮給非財務指標更高的權重。因為根據一項調查，經理人員認為財務指標只重視產出，而不重視投入，這就有可能會影響到服務質量。國際萬事達信用卡公司（Visa International）每年都要評價持卡會員滿意度，并據以計算經理紅利的比重。

2、聯系財務績效與股東價值

財務指標能準確地反映公司經營結果，是財務績效和股東價值創造的標志。事實上，將財務指標和非財務指標相結合才能更好地反映公司股東長期價值的增長情況。在非財務指標與財務指標之間簡歷數量聯系，可以為評價經理業績提供科學依據。

財務指標和非財務指標之間存在著內在的關聯。舉個例子，營運資本水平和產品銷售成本水平是資本報酬率的關鍵驅動器。用資本報酬率（ROC）作為主要財務評價指標的公司可能需要同時關注經營性指標（生命周期、總產量等），因為這些經營性指標對營運資本水平和產品銷售成本產生巨大影響。大陸航空公司（Continental Airlines）在其管理層和非管理層激勵計劃中運用了“航班準點率”指標，正是因為這一指標將對航空業的收入（通過對顧客保持度

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