01 跨國貿易公司組織架構(跨國公司有什么優、缺點？)

跨國公司的組織結構

1．跨國公司的主要特征表現為：是“國際化”了的企業；對外直接投資是其向外擴張的主要手段；著眼于全球，進行全球戰略部署，內部則實行集中決策、統一指揮、相互配合；把主要的全能研究機構設在母公司所在國內，以保持自己較長時間的技術地位。

2．組織結構一般是母子公司結構。其中母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產，從而能實際控制其營業活動的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人資格，可依公司法成立，并受其保護和約束。

注意子公司與分公司的區別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨立的法人組織，分公司則在法律和經濟上都沒有獨立性。

3．母子公司結構的組成和類型

母公司與子公司是控制與被控制的關系，這種關系主要是通過股權擁有來建立的。按照母公司在其子公司中占有的股份即股權擁有量的多少可把母子公司結構分為以下四種：

全部擁有，股權在95%—100%

多數擁有，股權在51%—94%

對等擁有，股權為50%

少數擁有，股權在49%以下。

其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未達到控股程度的子公司稱為參股子公司。母公司對子公司的管理主要體現在三個方面：計劃管理、財務管理和人事管理。

做跨境電商需要哪些組織架構

    跨境電子商務是指分屬不同關境的交易主體，通過電子商務平臺達成交易、進行支付結算，并通過跨境物流送達商品、完成交易的一種國際商業活動。

   跨境電子商務是基于網絡發展起來的，網絡空間相對于物理空間來說是一個新空間，是一個由買粉絲和密碼組成的虛擬但客觀存在的世界。網絡空間獨特的價值標準和行為模式深刻地影響著跨境電子商務，使其不同于傳統的交易方式而呈現出自己的特點。

可以參考電商的組織架構調整

當前跨國企業的組織結構，他們的演變過程，以及對中國企業的啟示

在當前全球經濟放緩的過程中，我們注意到跨國企業的組織結構變化呈現出一種較一致的變化趨勢：除最常看到的裁員和減薪等表面現象外，其他一些變化趨勢更值得關注，如組織結構緊縮、從以區域性分公司為主的橫向結構轉向以產品線為主的縱向結構等。在IBM、CISCO、Agilent等跨國企業，“組織垂直化整合”這個名詞已經成為了使用頻率很高的詞匯。

那么，跨國企業組織結構垂直化整合的現象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結構的變化是由于經濟環境的變動而導致的。

一、組織結構變化與經濟環境變動直接相關

組織結構是用來達到組織目標的一種手段。組織的目標是由組織的戰略決定的，組織結構應該服從組織戰略。如果組織戰略發生了重大變化，組織結構也應做相應的調整，以支持組織戰略的變化。從根本上說，組織結構的變化是緣于組織戰略的變化，而經濟環境的變動又對組織戰略有非常大的影響。因此，組織結構的變化與經濟環境的變動直接相關。

1.跨國企業的組織結構特點

組織結構的形式多種多樣，矩陣結構為現今眾多大型組織和跨國企業所采用。尤其是產品部門化和區域部門化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業經營的基本模式。區域分公司形成矩陣組織的橫向結構，而產品事業部則形成矩陣組織的縱向結構。

矩陣式組織結構具有靈活、高效、便于資源共享和組織內部溝通等優勢。然而，由于雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令統一性消除后，模糊性就大大增加了，容易導致混亂和沖突，使組織內出現爭權奪利的傾向。在矩陣組織中，區域分公司和產品事業部之間的權利爭斗始終存在，而矩陣式組織也經常在橫向與縱向間搖擺，時而偏重于以區域分公司為主的橫向結構，時而又強調垂直化，使組織向以產品事業部為主的縱向結構轉移。

2.組織結構變化與經濟環境的關系

正因為矩陣組織結構存在這種內在的變動因素，當外界環境變化時，它就有調整的要求。至于為什么跨國企業在當前經濟低迷時期紛紛采取垂直化整合，轉向縱向為主的組織結構，是與他們的企業戰略密切相關的。下面就從戰略的角度來分析一下矩陣式組織結構的變化與經濟周期變動的關系。

首先，經濟環境變動可能導致企業戰略轉變。

就大型組織而言，企業采取的競爭戰略主要有兩種類型，即成本領先戰略和產品差異化戰略。企業戰略的選擇取決于外部環境的變化，企業必須應付動態的、不確定的環境。隨著內外環境的變化，企業經常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。

在外部經濟環境惡化時，企業的銷售及利潤都會降低，為了減少虧損，要求企業作出快速反應，控制成本，不至于在經濟回暖前耗盡盈余而破產。在此時，如何有效地控制成本就成為企業關注的首要問題。所以杜絕浪費的成本領先戰略在經濟環境低迷時往往成為企業的首選。

其次，組織結構隨企業戰略的改變而變化。

組織結構應該服從于組織戰略。當組織戰略發生了重大變化時，組織結構也應做相應的調整，以支持組織戰略的變化。組織結構如不適應組織戰略，不僅不能為企業成功實施戰略提供有力的支持，還往往會成為戰略推行過程中的阻力。因此，當經濟環境的變動導致企業戰略發生變化時，組織結構也應隨之改變。至于怎么“變”，則服從戰略的要求。

3.組織結構的變化的規律

從上面的分析可以得出這樣的結論：組織結構的變化并非是盲目的，它是由組織內外部環境共同決定的，矩陣式組織內部的權力斗爭是引起組織結構變化的內在矛盾，組織外部環境的變化則是組織結構變化的外在誘因。在外部環境發生變化時，組織有調整自身結構以適應外部環境的要求。經濟周期的變動就是這樣一個可以引起組織機構變化的外在誘因。經濟環境趨好時，矩陣式組織趨向于區域分公司為主的橫向結構；經濟環境惡化時，矩陣式組織則趨向于產品事業部為主的縱向結構。

因此，我們就可以理解為什么近兩年來世界經濟出現下滑趨勢后，跨國企業紛紛轉向縱向組織結構。由于經濟下滑，企業盈利能力下降，成本控制成為組織的首要問題，企業會采取成本領先戰略以加強成本控制，而組織結構的垂直化整合正是為了支持企業戰略的變化而做的相應調整。

認識到矩陣組織的變化與經濟周期變動關系，我們可以更加主動與靈活地應對環境的變化，及時調整組織結構以適應環境的變化。

二、跨國企業進行組織垂直化調整的措施

如何根據經濟環境的變動調整組織結構呢？下面以當前經濟環境下跨國企業的垂直化整合為例來說明。

跨國企業這一輪組織垂直化調整的目的很明確，就是要削弱各橫向區域分公司的權力，而將權力集中在縱向的產品事業部手中。要實現這樣的目標，通常是從以下幾個方面進行：

1.以產品線為主，重新確定組織框架。

以產品和服務內容為主線重新劃分部門，先按大的產品類別確定大的部門框架，再逐步進行細化。為了避免部門過于細化，可事先規定一個合理的管理跨度，如每個經理管理8 -10名員工。自上而下確定縱向經理職位及人員安排，盡量安排企業總部人員擔任經理職位。

2.削弱橫向組織權力。

取消專職區域經理的職位，改為由當地事業部經理兼任，或將該職位的級別降為區域協調員，用于協調當地分屬不同部門員工的協作工作，同時負責與當地橫向其他相關部門的聯絡工作。

將可以集中管理操作的工作從各區域分公司取消，在公司總部建立集中處理中心。對于不便于集中處理，而必須在當地處理的業務，可以外包給專業的服務商。至于分公司人員減少的具體方法，主要依賴裁員和自然減員。如在裁員時加大分公司裁員的比例，而在分公司有自然減員時，該職位在分公司自然取消，而在公司總部招聘替補人員。

由于企業所在行業及目標市場不同，企業采取怎樣的戰略，何時實施組織水平化整合，何時實施垂直化整合都不盡相同。不過步驟和方法卻是大致相通的。

三、調整組織結構應注意的問題

了解了組織結構與環境的關系，就可以未雨綢繆，提前推行有計劃的組織調整以適應外部經濟環境。這時要注意以下問題：

1.避免組織過度橫向或縱向化

過于縱向化的組織結構則容易滋生官僚作風。縱向組織權力集中在縱向產品線經理手中，由于遠離最終客戶，不可能像本地員工一樣真正理解并體會客戶的需求，所以在決策時更傾向于集權式的決策，要求標準化的生產、服務及操作流程。這種全球整齊劃一的方式往往缺乏變通，有時候即使實際情況與規則并不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅容易挫傷一線員工的積極性，還會喪失難得的市場機會。

所以，在組織結構調整中要注意，不要一昧地否定原有的組織形式，以至于矯枉過正，使組織機構過于橫向化或縱向化。在以橫向為主的組織結構中加入縱向的牽制作用，在縱向化的組織中注意橫向的協調作用都是很重要的。

2.避免對環境的判斷失誤。

運用組織結構與環境的關系，判斷外部環境的發展趨勢以調整組織結構時，一定要注意避免判斷失誤。一旦錯誤的預測導致錯誤的戰略，并開始實行不適當的組織變革，其影響和損失將是難以估計的。因為大型組織結構復雜、人員眾多，一旦組織向某一方向調整，由于慣性將很難掉頭，其影響往往要延續較長的一段時間。

以康柏對DEC的收購為例，為了進入利潤更加豐厚的高端市場， 1998年初，康柏以96億美元收購DEC，結果卻是是災難性的。康柏明顯的消化不良，兩家公司的業務與組織架構的整合進展緩慢。僅僅六個月后，康柏公司宣布其收益只達到預期的一半，公司陷入重重危機。

3、組織重組應避免過于頻繁。

朝令夕改往往會令員工無所適從，并產生恐慌情緒。頻繁的變動往往令基層經理和員工充滿迷惑，是繼續目前的工作還是觀望？這種情況下，員工的消極怠工不可避免。同時員工的這種盲目與恐慌的情緒也會傳遞給顧客，損害到顧客對公司品牌的忠誠度。

所以在決定組織調整時要有一個長期的目標，避免過于頻繁的變動，在較長時期內保持一個相對合理的組織結構的穩定性。

4.積極面對組織調整的阻力。

在組織重組中必然有一些人會從中獲得權力，而另一些人的原有的地位和權力則受到威脅，這其中甚至包括一些在組織中位居要職的高層管理人員。為了阻止組織的變革，他們甚至可能利用自己的身份和掌握的信息去影響員工、客戶、股東及其他相關人員，使他們加入反對者的陣營。

例如在惠普與康柏的合并案中，姑且不論雙方的是非曲直，但這樣一場雙方用盡方法以影響股東參與的大規模的對抗，的確使我們看到了組織中變動的發起者可能面對的反對力量有多么強大。所以處理好組織變革時的阻力是一個非常復雜的問題。通常對大多數員工來說，多渠道的有效的溝通就可以解除不必要的誤會和顧慮，阻力也會自然消失。對于少數有影響力的、在組織調整中喪失既得利益的管理者，則可能需要通過談判來解決。

5.處理好大環境與小環境的問題。

跨國企業面對的外部經濟環境是全球性的，然而全球的經濟環境并不都是一致的。即使在全球經濟低迷的今天，仍然有充滿活力的地區。比如中國，在全球經濟下滑，出口壓力增大的情況下，依然保持了較高的經濟增長率。對于這樣特殊的地區，如采取與其他地區同樣的措施，在組織縱向化的過程中削弱當地分公司的權力，則必然影響到企業在該地區市場的競爭力。

如何處理局部環境與全球環境不一致的問題呢？各個

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