youtube不感興趣怎么取消(Netflix顛覆式創新)

youtube不感興趣怎么取消

可以通過以下步驟取消不感興趣：

1、在賬戶設置頁面中，選擇“隱私設置”選項。

2、在隱私設置頁面中，找到“不感興趣反饋”選項，點擊“管理不感興趣”按鈕。

3、在“管理不感興趣”頁面中，可以查看你之前標記為不感興趣的視頻，也可以取消之前的不感興趣標記。

要想英語學得好，這幾個國外網站你不能不知道！

作為一個手機發燒友，給大家強力推薦幾個學習英語的網站，希望能助你一臂之力！( 排

名不分先后)

1.  TED

TED（指Technology, Entertainment, Design在英語中的縮寫，即技術、娛樂、設計）是美國的一家私有非營利機構，該機構TED在北美召集眾多科學、設計、文學、音樂等領域的杰出人物，分享他們關于技術、社會、人的思考和探索。當然是英語材料，你可以加載中文字幕，英文字幕，甚至是無字幕，來滿足你不同學習階段的不同需求，不僅能學習英語，還能長知識，這么好的資源，怎么能錯過！

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2. YouTube

YouTube是設立在美國的一個影片分享網站，讓使用者上載、觀看及分享及評論影片。

這個網站的視頻簡直是包羅萬象，沒有你找不到，只有你看不到，里面涵蓋幾乎所有的領域，而且帶字幕功能，簡直是不可多得視頻網站，比國內的視頻網站不知道厲害了多少，你還可以在5秒之后跳過廣告。

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3.   Netfilx

Netflix，是一家在世界多國提供網路視頻點播的公司，并同時在美國經營單一費率郵寄DVD出租服務。該服務是使用回郵信封寄送DVD和Blu-ray出租光碟片至消費者指定的收件地址。公司成立于1997年，總部位于加利福尼亞州洛斯蓋圖，1999年開始推出訂閱制的服務。到了2009年，Netflix已可提供超過10萬部電影DVD，訂閱者數超過1000萬人。這是個電影，電視劇資源庫，而且每個視頻都搭載了中英文字幕，里面有在全球著名的電視劇和電影，簡直是英語學習的一大神器！我在知名博主katandsid里面也看到sid極力推薦這個網站，他說這是他英語進步最快的時候用的網站！

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4 .  Quora

Quora是一個在線知識市場,Quora集合許多問題和答案，也容許用戶協同編輯問題和答案。

你一定聽說過知乎吧，對，Quora就是它的爸爸！知乎就是以它為原型制作的。

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5.    Tumblr

Tumblr是一個網志平臺，由戴維創立于2007年。使用者可以跟進其他的會員并在自己的頁面上看到跟進會員發表的文章。還可以轉發他人在Tumblr上的文章。2013年5月20日，雅虎正式宣布以11億美元收購Tumblr。目前，該公司總部設在紐約市。

相當于中國的博客，當然里面有知名的博主，各個領域都有，你可以看到更有趣的分享和文章，就當在玩中學了嘛！

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6 .   Twitter

Twitter是一個社交網絡和一個微博客服務，它可以讓用戶更新不超過140個字符的消息，這些消息也被稱作“推文”。這個服務是由杰克·多西在2006年3月創辦并在當年7月啟動的。Twitter風行于全世界多個國家，是互聯網上訪問量最大的十個網站之一。據Twitter現任CEO迪克·科斯特洛（Dick Costolo）宣布，截至2012年3月，Twitter共有1.4億活躍用戶，這些用戶每天會發表約3.4億條推文。同時，Twitter每天還會處理約16億的網絡搜索請求。公司總部設立在美國舊金山，其部分辦公室及服務器位于紐約。

相當于國內的微博，上面有和微博一樣的外國明星，名人，甚至有美國總統，你能看到更原版的新聞，和國際新聞。內容繁多，但擁有適合你的那一款。

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7.     Instagram

Instagram是一款免費提供在線圖片及影片分享的社交應用軟件，于2010年10月發布。它可以讓用戶用智能手機拍下照片后再將不同的濾鏡效果添加到照片上， 然后分享到Facebook、Twitter、Tumblr及Flickr等社交網絡服務、或是Instagram的服務器上。

Instagram的名稱取自instant與telegram兩個單詞的結合。因為創始人靈感來自即時成像相機，且認為人與人之間的照片分享“就像用電線傳遞電報消息”，因而將兩個單詞結合成軟件名稱。Instagram的一個顯著的特點是，用它拍攝的照片為正方形，類似寶麗來即時成像相機拍攝的效果，而通常所使用的移動設備的相機的縱橫比為4:3和16:9。2015年，在其7.5版本中，這一尺寸限制被取消。國內很多明星都有自己的instagram

也許就有你喜歡的哈。當然也有國外的專家，名人，他們的分享不會讓你失望，怎么樣！是不是很像看看，興趣是最好的老師，有了興趣，在你學習英語的道路上你就成功了一半！

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上面的所有網站都是我親自用過的，不好的話也不會給大家推薦，任何一個網站都能讓你看見一個更廣闊的世界！

ted郵箱怎么退訂

要退訂TED郵箱，你可以按照以下步驟進行操作：

1. 打開你的電子郵件賬戶，進入TED郵箱的收件箱。

2. 在收件箱界面，找到一封來自TED的郵件。

3. 打開這封郵件，在郵件的底部或者邊欄中，應該會有一個“取消訂閱”或類似的選項。

4. 點擊“取消訂閱”選項，按照提示進行操作，確認你的退訂請求。

原因解釋：

人們可能希望退訂TED郵箱的原因有很多。其中一些常見的原因包括：

1. 郵件頻率過高：有些人可能發現他們收到的TED郵件過于頻繁，對他們的收件箱造成了干擾。退訂可以減少不必要的郵件數量。

2. 興趣變化：TED涵蓋了廣泛的主題，有些人可能在一段時間后對某些主題失去了興趣，因此希望取消訂閱相關的郵件。

3. 郵件內容不符合期望：有時候，人們可能發現TED郵件的內容與他們預期的不符，退訂可以避免繼續收到不感興趣的內容。

拓展內容：

除了退訂TED郵箱，你還可以考慮以下一些方式來減少TED郵件的干擾：

1. 更改訂閱偏好：在TED郵件中，通常會有一個“更新訂閱偏好”或類似的選項，你可以點擊這個選項，進入設置界面，調整你的訂閱偏好，選擇你感興趣的主題，或者調整郵件頻率。

2. 創建過濾器：你可以在郵箱設置中創建過濾器，將TED郵件自動分類或者移動到指定的文件夾中，這樣你可以更好地組織和管理這些郵件。

3. 臨時禁用通知：如果你只是暫時不想收到TED郵件，你可以在郵箱設置中找到通知選項，并將其臨時禁用，這樣你就不會收到新的郵件通知，但仍然保留訂閱。

總之，退訂TED郵箱是一個個人決定，可以根據個人的需求和興趣來調整訂閱設置，以獲得更好的郵件體驗。

Netflix顛覆式創新

Netflix丨顛覆式創新的完美案例

Netflix在短短20年的歷史里——它成立于1997年——給商業世界留下了很多經典案例：

比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夾縫中生存，還打敗了行業霸主百視通（Blockbuster）的、它后來遇到整個行業風向的變化，是如何自我顛覆完成轉型的，以及它代表的內容行業是如何變遷的，等等。

我們就來一起研究一下Netflix這家一度瀕臨破產、上市的時候價值3億美金，而如今市值已經超過660億美金的公司吧。

之前我們提過幾次《創新者的窘境》這本書，這本書是哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森的一本經典的商業著作，里面最重要的內容就是闡釋了這樣一個問題：

顛覆式的創新是怎么發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？

顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：

第一，利用 顛覆性的新技術 ；

第二，提供 差異化 的產品體驗；

第三，找到屬于你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。

Netflix的起家

先說說Netflix對顛覆性新技術的利用。

Netflix成立于1997年，創始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）。

1997年，有 兩個新技術正要改變世界 ，一個是大家非常熟悉的 互聯網 ，而另一個是： DVD終于開始進入民用市場了 。

在當年的2月份，包括哥倫比亞、米高梅、華納兄弟、寶麗金等等的幾大電影公司，宣布支持DVD格式標準；3月份DVD播放機開始在美國市場正式銷售。哈斯廷斯和他的團隊感覺這應該是一個機會，于是成立了在 網上租賃DVD 的公司，這就是Netflix。

那Netflix是怎么利用這些新技術，提供差異化的產品體驗的呢？

那個時候，統治家庭娛樂市場的霸主公司叫百視通（Blockbuster），它的模式就是家庭錄像帶租賃。

作為用戶，你可以隨時開著車到家旁邊的百視通 門店 ，選擇自己愛看的電影和電視劇錄像， 租 個幾盤回家。

百視通靠這個業務做到了多大呢？當時它有五千萬的訂戶，巔峰時期線下有八千家實體的門店。它有很多創新的地方。

比如它在前互聯網時代就開始用 數據分析 周圍 居住群眾的人口特征 ，然后根據數據來決定附近錄像店的收藏電影和電視劇等等的種類，供大家租賃。

不過，當顛覆性的新技術出現之后，用今天商業界流行的詞來說，Netflix對百視通進行了“ 降維打擊 ”。

在整個產品流程和用戶體驗上，Netflix做了三點 變革 ：

第一， 不開設實體店 ，只在 網上運營 。

這省去了店面租金、服務人員工資等等的開銷，讓Netflix的運營成本大大降低。（ 邊際成本為零 ）

另外，哪怕百視通的客戶分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互聯網上收集的用戶數據 全面和好用。（ 流量到哪里，我們就去哪里，意味著有大量的數據 ）

第二，直接 郵寄D VD給客戶。 （物流）

哈斯廷斯的團隊在 真正的用戶體驗 上做出的改變。

那就是： Netflix推出了 沒有到期日、沒有滯納金、免郵費 的“三無” 會員制 。 （ 一級火箭：免費服務 —— 二級火箭：會員制）

當時他們的做法是，任何人每個月交19.95美金，每次可以最多租四張碟，想看多久就看多久。只要看完歸還后，Netflix就會在你網上賬戶里收藏的“想看的片子”的列表里，選擇四部再寄到你家，整個過程非常自動和簡便。（ 流程記錄系統自動化 ）

而相比之下，如果你是百視通的用戶，不但要 親自 去店里挑選片子，還有歸還的期限，一旦忘了歸還，還得交非常貴的滯納金。（ 用戶成本 ）

另外，Netflix還有一個殺手锏似的服務，那就是： 隔夜送達 。 （物流—— 更快的到達）

Netflix發現人們通常耐心很差，一旦你能承諾今天下單，租賃的DVD明天就能到的時候，不管是新用戶的注冊率，還是老用戶的重復下單率都會大大增加。于是，Netflix對隔夜送達這項服務也進行了大舉的推廣。

困難重重——當時情況面臨的問題

然而，如果分析就停在這里，我們就犯了之前說過的“簡單歸因”，以及沒有站在歷史的角度去看待商業的錯誤了。

在當時，它其實面臨著非常多的具體困難， 甚至一度瀕臨破產，后來靠著自己的努力和很多運氣才走到了今天。那當時是怎么回事呢？

首先，顛覆性的新技術當然很好。但是面臨的問題也很簡單， DVD這個技術剛出來的時候，用的人太少。（小眾市場）——市場還不夠大

想買DVD播放機的家庭覺得可播放的DVD太少了，大娛樂公司想做DVD內容吧，又覺得有播放機的用戶太少，不值得做。

說一個數字你就能有直觀的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部電影有DVD格式，大部分還都是老電影。這大概是百視通能提供內容的千分之一。

于是，Netflix在很長一段時間內，都在 等 DVD的爆發——當然現在我們知道它最后等來了這波風潮，但在當時，提供電影電視劇內容的新格式有很多，誰也不知道DVD這個格式是不是能突圍。（ 等待——踩準趨勢的點，否則在趨勢真正到來之前，就已經死了 ）

不過，Netflix也做了一些非常聰明的 營銷 舉動，比如它聯合了一些DVD廠商，在DVD機的包裝盒里放了Netflix的 免費 體驗券，讓大家在買到機器回家之后就能免費體驗租賃DVD的服務，這也讓它 推廣 的速度有了很大的提高。（ 推廣硬件設施 ）

Netflix非常好的用戶體驗上，也有很具體的困難。

比如，光是設計郵寄DVD的郵件封套，以及研究如何 包裝DVD盤 才能在郵局系統里的分揀機不被 損壞 ，Netflix就研究了幾個月。

還有，為了 保證快遞的及時性 ，以及如何 選擇自己的庫存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆蓋周邊的用戶，也是一門很大的學問。這些問題Netflix都是花了常人無法想象的努力，最終才解決得比較好的。（具體問題的積累）

市場對 新技術 的 接受 總是 漸進式 的。

找到自己最早期的那批忠實用戶非常重要 。（ 找到第一只羊，并且服務好它 ，從0到1）

Netflix在早期的時候發現，自己很多用戶都是印度裔的 學生和技術移民 ，因為他們在傳統的錄像店里很難找到自己家鄉的電影，但是Netflix收錄了很多小眾和外國電影，甚至偷偷說一句，還有很多擦邊球的軟色情電影。（滿足小眾特定細分需求）

這里面很大一部分原因是，這些電影并不熱門，所以Netflix收錄起來成本也低。 冷門 內容也帶來了第一批 忠實客戶 ， 這應該是把自己的劣勢變成了一種優勢的又一個絕佳案例。

最終，所有這些元素的疊加，使得Netflix在早期存活了下來，真正地開始在市場里占有一席之地。

正如《創新者的窘境》里面的顛覆式創新理論， 一個小企業要顛覆大公司，應該：

1.善于利用顛覆性的新技術

2.提供差異化的產品體驗

3.找到屬于自己的細分市場。

Netflix | 巨頭百視通的致命錯誤

一個創新型的小公司該如何打敗大公司 。

其中有三個環節很重要：（1）利用顛覆性的新技術；（2）提供差異化的產品體驗；（3）找到屬于你的細分小眾市場，把產品賣給他們。

當然我們也說了，這些道理總結起來簡單，但是真正做起來會遇到很多具體的問題。

任何小企業在起步的時候，可以說都是非常兇險的。

在任何這種以弱勝強的案例里，不管是商業、體育還是戰爭等領域，除了弱小的那方要做對很多事情以外， 另外一方也要犯很多錯誤才行 。（ 不在于你做了多少事情，而在于你做對多少事情，并且少犯錯誤 ）

百視通作為一家行業的霸主，都犯了哪些錯誤，以及受到了哪些限制，才讓它被一個小公司打敗，最終淪落到破產的呢？

、一個巨頭被顛覆的內因——也就是它自己犯的錯誤——都能歸為兩個大類：

第一，它自身累積的資源成為了它轉型時的限制；（自身付出的遷移改變成本和利益關系協作網絡）

第二，它一定犯了傲慢的毛病。

優勢也是劣勢

我們先來說說百視通自身的情況是怎么限制它的轉型的。

先來看看兩家企業的規模對比，建立一個更直觀的認識： 在Netflix2002年上市的前后，它的用戶數大概在70萬-80萬左右，而百視通的活躍用戶數有接近 兩千萬 ，總用戶數有五千萬。

但是，百視通的 巨型體量 也給自己帶來了很多 限制 ，其中有三點是非常致命的：

1.百視通很長時間引以為傲的就是它線下幾千家加盟的門店。

當時媒體上有過數據統計，70%的美國人都能在10分鐘車程內找到一家百視通的線下連鎖店。這在美國這種很多地方地廣人稀，同時非常依賴開車的國家，可以說是是做到極致了。

然而，當Netflix這種輕資產、 網上運營 的模式興起之后，這反而成了百視通的劣勢。

因為如果它 一旦也做類似的服務，線下的加盟商就會有很大的意見 ，因為用戶可能就不去他們的店里了。

而且，這也可能會直接導致百視通 利潤和股價的下滑 。作為一家大型的上市公司，是很難向股東交代的。（ 利益關系和利益鏈條受損 ）

第二點，Netflix對用戶租賃滯納金的取消對百視通的影響太大。 （ 互聯網對傳統行業的打法-免費服務 ）

當Netflix在1999年年底正式推出零滯納金，也就是用戶可以無限期保留自己想看的電影，不需要擔心什么時候還的時候，百視通是什么時候跟進這個很受用戶歡迎的零滯納金的服務的呢？2005年。它的反應之慢可見一斑。

為什么會發生這種情況？如果我們看看那幾年百視通的財報就能知道， 滯納金實際占百視通每年收入的10%-15% ，是相當不小的一筆 收入 來源。

百視通的商業模式，也就是線下開店租賃電影、電視劇和游戲的業務， 固定成本是非常高的 。 所謂 固定成本，就是無論公司經營狀況如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人員工資、購置內容——也就是錄像帶DVD游戲光盤——的成本。

這些都是 固定成本，是不隨著公司的業務好壞變化太多的 。所以要想盈利，它們的租賃量就一定要上去，否則很難分攤這些成本。

如果我們看一下百視通2003年的財務報表，它當年的收入接近60億美金，毛利超過50%，達到了35億美金——但一旦從毛利里面扣除了各種固定支出、財務費用等等，當年百視通凈利潤居然是負的10億美金，這種虧損是非常可怕的。

而Netflix，則可以利用自己 輕資產的優勢 ，打非常靈活的戰斗。

在2003年，它們盡管收入是百視通的不到1/20，但已經開始做到了 盈虧 平衡。Netflix還做了很多運營優化，比如 Netflix的工程師很早就做出了一個 推薦系統 ，（ 重視技術和用戶 ）可以引導客戶避開最熱門的電影，而去租賃他們可能也喜歡、但沒那么有名的老電影。

這樣就提高了DVD的 租賃率和周轉率 ，也 對客戶留存有著很大的幫助 。

Netflix對 用戶行為的研究 從創業非常早期就開始了，（用戶概念）所以這種基因也讓后來它們成為所謂娛樂業對“大數據”應用最好的企業，拍出了像《紙牌屋》這樣的成功作品。

最后一個百視通對自我的限制，從以上兩點中也可以看到，它們的 決策實在太慢 了。

當他們2003年真正開始重視DVD租賃這個業務的時候，早已經落后1997年創立的Netflix六年之久，這時候想要迎頭趕上是難上加難。

百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶群，但由于 信息管理系統陳舊 ，沒有實現太多的數據挖掘，以及對 用戶購買 和 租賃行為習慣的 分析，所以 效率非常低下 。（ 沒有足夠的新技術的支持 ）

傲慢的代價

巨頭公司經常犯的一個錯誤：傲慢。關于百視通的傲慢，有兩件小事就可以看出端倪。

第一件事是，在Netflix上市的時候，媒體采訪百視通的CEO怎么看。

結果他說，百視通 不認為Netflix是什么威脅 。因為首先，他們覺得 DVD這個新格式 未必有很大的前途，錄像帶很長時間內還會是主導；

另外他還說：大多數顧客租電影的決定是在走進店門前半小時才做的，所以百視通遍布全國的幾千家連鎖店會具有不可替代的價值。

在百視通的CEO說出這樣的觀點的時候，他的 出發點 絕對是那句經典的“屁股決定腦袋”的映照。

正因為百視通主要產品是錄像帶，以及它有自己非常自豪的連鎖店，它們才會 把自己當成行業大趨勢和核心競爭力 ，而不去思考真正的行業大勢，以及 用戶的行為變化會是怎么樣的 。（ 用戶的行為是會變化的 ）

在當時Netflix雖然現在看起來商業模式非常先進，但它們面臨最大的一個問題就是：缺錢。

因為不管是早期 免費券的補貼 、 客戶群的缺少 ，還是2000-2001年 互聯網泡沫的破裂 ，都讓Netflix的日子非常難過，幾次都差點 資金鏈斷裂 。

所以在2000年，Netflix的全年虧損有5740萬美金的時候，哈斯廷斯沒有任何辦法，為了活下去只能去尋求與百視通的合作。

哈斯廷斯的想法是，Netflix可以專注于老電影和小眾電影，然后將占業務量80%的新片業務留給百視通，自己就成為百視通的一個分支部門。后來他還提出，干脆就以5000萬美金的價格直接把Netflix賣給百視通得了。（小公司他們一開始做的時候并沒有想到自己能夠增長的成現在的樣子）

結果，百視通的CEO直接回絕了這個提議。當時他們覺得互聯網公司都不太有盈利能力，商業模式也不清晰，所以對Netflix毫無興趣。

當然，現在你也知道了，Netflix后來經過接近20年的努力，現在已經是市值600億美金以上的行業巨頭，而百視通在2010年就申請了破產保護。這大概就是傲慢的代價吧。

顛覆式創新理論延伸

《創新者的窘境》里面提到的“顛覆式創新”的理論，克里斯坦森教授總結了 大公司通常會失敗的幾個因素 ：

1、 破壞性技術往往更簡單、 價格更便宜，但利潤也更低 。所以對于 大企業 ， 利潤不高 的業務往往是不會去做的。

2、 好的大企業一定會多多“ 聽取消費者的意見 ”， 根據反饋 對自己的業務進行優化。

但這種思考方式往往只能帶來 漸進式的改變，而不是顛覆型的創新 。因為 主流用戶往往是不會關注不成熟的新技術或者新產品的 。（用戶很多時候并不知道自己要什么）

3、 為了 創造利潤、維持股價， 甚至為了內部員工的晉升和發展，大企業也要保持自己的增長率。

所以，它們 往往會著眼于足夠大的市場來保持自己的增長 。但 顛覆性的技術一開始針對的市場往往都非常小 。（ 從細分市場尋找機會，因為巨頭的考慮往往是大而全的 ）

Netflix | 顛覆者的自我顛覆

Netflix從2007年到2012年這一段時間自己對自己的顛覆。

換句話說，Netflix不但在創業初期顛覆了百視通這個之前的霸主，而且在自己逐漸成為霸主之后，在行業大風向有所變化的時候，自己堅決地把自己也顛覆了，這才有如今Netflix的輝煌。

行業大背景

大概在 2006-2007 年期間，美國互聯網界發生的最大變化是，美國家庭的 寬帶普及率比前幾年翻了一倍還多 。當時擁有寬帶的美國家庭數量超過了一億，尤其是中產階級的美國家庭的寬帶覆蓋率更高。

另外還有一件事，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它于2005年2月注冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。可以說，技術上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識到，在 網上收看視頻內容的時代 真的來了。這就是我們后來所稱的 “ 流媒體 ” 時代。

這個時候，DVD租賃行業的領頭公司Netflix當然也感受到了 行業即將變革的大趨勢 。而曾經的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。

三步自我革命

第一步是，推出了新服務：會員可以在電腦上 直接在線觀看電影電視劇等等內容 ，不需要訂購DVD了。

不過，他們一開始上線的，是版權價格比較低的老電影和老電視節目，直接免費提供給會員。（ 初步嘗試-快速迭代-以確定這是不是趨勢 ）

于是Netflix 在成本沒有太大增加的情況下 ，讓用戶可以每月花10美金享受“DVD租賃+流媒體”兩項服務。

這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業務的增長，也能吸引一部分對在線視頻感興趣的客戶。 實際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業務仍然有30%的增長，其實增速一點也不慢。

創業者要每過一段時間，就要把自己做的事情、做的業務向上抽象一個層次。

你到底在干一件什么事兒？

到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？

滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）

（在變化中尋找那些不變的事）

就像“ 住酒店 ”并不是一個本質的需求，而“ 在外面的時候有地方住 ”才是。

所以沒能這么想問題的大型酒店集團，是做不出Airbnb這樣的公司的。

創始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是錄像帶，還是DVD或者是在線視頻的觀看，Netflix做的都是一個業務—— 視頻內容點播 。（本質）

用戶的需求是 看到各種好的視頻內容 ，而不 會在意內容具體的載體是什么 。所以，Netflix才敢于開始自己革自己的命。

2011年，溫和的Netflix走出了激進的第二步——拆分單項服務

在那年的7月份，Netflix把原來10美金的DVD+流媒體打包服務， 拆分 成了每個 單項服務 收費8美金。 當時非常多的人不理解為什么這么做，覺得就是變相提價了60%。

其實從當時整個市場看，Netflix 16美金的打包服務費比起其他視頻內容供應商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的。

而且六美金的提價其實算不上多，都買不了兩杯星巴克的咖啡。這次單方面提價過于簡單粗暴，也沒和用戶事先溝通或者商量，所以新的價格政策一宣布，反對的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬用戶——而之前Netflix增長的勢頭是每個季度100萬。

于是在華爾街的眼里，Netflix突然從一個高成長的明星企業，成為了一個業務突然停滯，不確定性非常大的公司。結果從宣布提價的2011年7月份到那年的年底，不到半年時間里，Netflix的股票從接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。

除了股價大跌以外。Netflix還面臨另外一個挑戰。

從DVD租賃業務轉變為線上流媒體的業務，看起來只是內容的存儲介質的變化，但實際上Netflix 觸動了別人的蛋糕 。

而一旦Netflix自己開始播放內容，這些大影視公司的DVD等等一系列服務的銷售就會受到影響。

于是，這些內容提供商開始紛紛漲價，把自己給Netflix的 授權費 大幅提高。（自制內容）

比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付費電視公司有個協議：Netflix每年支付三千萬美金的版權費，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影。

結果協議2011年到期的時候，Starz把授權費直接漲到了三億美金。

Netflix走出了它自我顛覆的第三步—— 堅持 （保持耐心，活在未來，延遲滿足）

比較幸運的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，并沒有等得太久就迎來了春天。

雖然公司在2011年到達了最低谷，但是從2012年下半年開始，公司的業績就出現了好轉。（大趨勢來臨，踩點需要很準）

到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長數量為205萬，而DVD租賃業務單季度取消的用戶數是38萬。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數終于到了2500萬，而DVD租賃的用戶只有800萬左右了，這標志著公司在業務上的轉型已經成功。

也就在這個時段，Netflix的股價也開始騰飛。因為投資者們發現，流媒體業務的最大好處就是 公司徹底不需要給內容以實體載體了 ——之前DVD的時代，每增加一個客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；

但對于在線視頻來說，100萬人看和200萬人看卻沒有什么顯著成本的增加。 邊際成本接近于零 的公司。

總結要點：

顛覆式的創新是怎么發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？

顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：

第一，利用 顛覆性的新技術 ；

第二，提供 差異化 的產品體驗；

第三，找到屬于你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。

不斷思考：

你到底在干一件什么事兒？

到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？

滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）

（在變化中尋找那些不變的事）

摘自整理自《張瀟雨的商業經典案例》

如何防止亞馬遜賬戶關聯

防止亞馬遜賬戶關聯方法：

1.計算機方面:

不要在同一臺計算機上使用多個帳戶。amazon帳戶(包括帳戶綁定的電子郵件地址)最好是在一臺固定的、干凈的計算機上登錄。確保你的網卡、系統和瀏覽器是全新的。

2.網絡終端:

亞馬遜的關聯算法比較復雜，網絡IP地址是其中一個影響因素。所以堅決不要在同一網絡IP上同時操作多個帳號。為確保IP路由，網卡是全新的。

3.帳戶信息:

保持多個帳戶彼此獨立。不要使用相同的帳號信息(包括信用卡、帳號、電話號碼、電子郵件地址)。可以不同的不應該是相同的或相似的。

4.產品信息:

同一產品在相同的銷售清單(產品頁面)上的帳號不能太高，建議修改圖片的大小，產品說明。不同商店的SKU不一樣，也可以修改SKU本身，避免關聯。

擴展資料：

預防關聯的核心：

初中要學俄語是真的嗎？

是真的，教育部教育部最新消息發布,9月份開學初中階段增加日語、俄語學習,但是這只是輔助課程,并不會成為主科。但是有的地區初中是可以把俄語當作主課，而不學習英語的。

比如說黑龍江，黑龍江因為靠俄羅斯比較近，所以有很多學校初中第二門語言都是可以學俄語而不學英語的。并且高考也是考俄語。

哪些小學畢業生適合選擇俄語班呢？

1）學習較優秀，但英語學習很是吃力，又打算沖刺重點高中的學生。

俄語學生學習俄語相對來說簡單一些，很多同學俄語成績接近滿分，學生有更充分的時間學習其他課程，因此成績相對較好，這樣可以沖刺重點高中。

2）學習非常優秀，想通過學習俄語，進入更優質高中后，利用俄語的優勢，沖刺優質一流大學。

4）打算將來學習俄語專業或者出國留學俄羅斯，沖刺公派留學俄羅斯，可以選擇學習俄語。

俄語生就如同英語生一樣，俄語只是初中學習的一門外語，初中升學考試、大學升學考試與英語生一樣，只是需要掌握的一門外語科目，不是必須從事的專業，就像英語生不是都學習英語專業。

所以如果英語學習不好的話是可以選擇學習俄語的，但是不是每個學校都有俄語班的，這跟地區有很大的關系。我在黑龍江讀大學的時候就有學俄語的同學，在那邊學習俄語并不少見，在他們那里的俄語跟我們的英語是一樣的，他們不認識英語跟我們不認識俄語一樣。俄語到了大學也是可以考四六級的，除了俄語之外還可以選擇日語和西班牙語，都是可以做為外語來學習的。

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