02 youtube官網網頁版優化差是什么時候提出(Netflix顛覆式創新)

uTube為例，作為全球最大的視頻網站，YouTube每分鐘都有超過500小時時長的視頻被上傳（2018年的數據）。

簡單換算一下就是，一天會有超過720000小時時長的視頻被上傳。拋開運營成本不說，視頻網站最大的痛點就是，如何讓用戶查看到他感興趣的內容。

于是我們可以看見，YouTube針對視頻內容劃分了類別，同時用戶在注冊時也需要選擇感興趣的內容類別。

這樣一來，YouTube就可以針對用戶喜好進行推薦篩選了。

接下來的流程則和國內的視頻網站應用相差不大。

在推薦冷啟動階段，針對用戶的反饋（觀看時長、贊、評論與轉發等）來更加精準的判定用戶喜好什么類型的視頻，同時對視頻的標簽進行優化。

為了提高信息的推薦效率，視頻網站這時候就會引入個性化推薦，用以幫助用戶更快速地找到自己所需要的信息，從而讓用戶覺得這個網站對其有所幫助增加用戶的點擊率。

·加強留存率

與之相對的是抖音。

作為短視頻行業的老大，抖音還率先引入了實時學習機制，它可以通過用戶使用的數據快速提供反饋。

比如黑馬一直喜歡的是機車的視頻，但是某一天黑馬突然在萌寵類視頻上停留了較長的時間，那么這時候抖音就會根據這個改變快速推薦相似的視頻。

這一點，相信大家都深有體會。

另外，根據紐約時報發布的《TikTok是如何讓你上癮的》文章描述，Tik Tok內部的一份文件《TikTok Algo 101》曝光了抖音算法的推薦邏輯：

為了追求公司增加日活用戶的“終極目標”，對提供給用戶的視頻內容流，Tik Tok選擇性地優化了兩大密切相關的指標：“留存率”——即用戶是否回訪——以及“訪問時長”。

“算法透明”的創始人紀堯姆·查斯洛特說：“這種系統意味著觀看時長才是重點。它的算法是為了讓人上癮，而不是給人們真正想要的東西。”

道理很簡單，用戶在APP中停留的時長越久，觀看到廣告的機會也就越多，平臺的綜合收益也就越大。

值得一提的是，文章提到的《TikTok Algo 101》是由抖音北京的工程團隊編撰，同時也得到了Tik Tok發言人希拉里·麥奎德的證實，她表示，這份文件旨在向非技術人員解釋抖音算法工作原理。

至于國內的抖音推薦機制是否和國際版的Tik Tok一致，這里黑馬就不做評判了。

不過，通過上面這兩個例子，我們可以在這里簡單總結一下：個性化推薦算法在APP中被應用，最主要的目的就是為了提高信息推送效率、加強用戶的留存率。

畢竟在互聯網時代，用戶留存率=錢。

常言道，“物極必反”。平臺通過這些手段將用戶留下來之后，就不會對用戶造成什么影響嗎？

這個問題，值得我們深入探討一下。

個性化推薦造成的后果

就黑馬個人而言的，體會最深刻的就是個性化推薦帶來的沖動消費和信息繭房的問題。

·沖動消費

就拿沖動消費這事來說，淘寶曾有一個讓黑馬“驚為天人”的功能：猜你喜歡。

其離譜程度在于，它推薦的東西不一定是黑馬的必需品，但它推薦超過90%的產品都是黑馬喜歡的產品。每一次深夜逛淘寶，黑馬就忍不住想要剁手。難不成，黑馬的自制力就這么差？

黑馬也買粉絲了一下身邊的朋友，發現和黑馬有著相同困境的人不在少數。

事實上，個性化推薦的最重要的目的之一就是讓人上癮，形成沖動消費。

甭管你是逛淘寶還是刷抖音，對于這些平臺而言最重要的就是成癮性。因為只有讓你上癮了，才能讓你產生一種別人有的我也要有，從而在不知不覺之間促使你完成消費。

黑馬在以前的一篇文章中寫過，移動支付的發達，降低了大家對于金錢的敏感度，“剁手”所帶來的痛苦大幅降低，加上平臺鋪天蓋地的宣傳，很容易讓人沖動消費。

就比如大家熟知的AJ，你可能不一定會買，但身邊一定會有打扮得很Fashion的人穿AJ。

不追潮牌的也別笑。

想想自己，明明一開始只是想買GTX1080，可是隨著平臺的推廣和相關博主的使用體驗種草，黑馬最后還是“一不小心”就買了GTX1080Ti。本來自己的手機好好的，不卡頓也夠用，但就在每年手機廠商們各種發布會的轟炸下，我們總是花了大幾千上萬買一款新手機。

沖動消費帶來的，不僅僅是個人財務狀況的惡化，由于人的收入是有限的，對某一領域的沖動消費必然會擠壓其他方面的消費，例如必需品的消費，所以我們會看到有些人寧愿每個月吃泡面也要買AJ、買神仙水。

如果進一步地討論，沖動消費會進一步的影響我們的三觀，因為我們重視消費品對我們外表和人格的“裝扮”，也必然會導致拜金主義和金錢至上的社會現象，甚至導致掌握生產資料的少數人群與廣大消費者群體的分化和對立。

得，又有誰能逃得過沖動消費的“荼毒”呢？

·信息繭房

除了讓你上癮、讓你沖動消費，個性化推薦還會造成一個比較嚴重的后果——信息繭房。

“信息繭房”（Information Co買粉絲ons）是美國哈佛大學教授凱斯·桑斯坦在《信息烏托邦：眾人如何生產知識》提出的概念。他認為信息在傳播過程中，公眾會偏向于選擇那些他們感興趣的信息，并對其他內容無視甚至排斥，久而久之便形成了“信息繭房”。

所謂“物以類聚人以群分”，因為信息的單一化，所以陷入信息繭房的人頗有一種“找到知己”的感覺。

這時候，他們就很難容忍與他們不一樣的聲音。任何外界理性的看法，都將被其視為異己，更有甚者會試圖消滅這種不同的聲音。

如果感受不夠明顯的話，黑馬推薦大家去看看微博的明星話題區，以及某些爆火電視劇中流量明星出現時的彈幕。倘若你敢隨意指出某某明星的不足，那你的結局只有一個：因被該明星的粉絲群體瘋狂攻擊而炸號或狂懟。

隨著個性化推薦的深入，陷入信息繭房的人會逐漸變得視野被固化、不能接受外界的聲音、極端化、喪失獨立思考能力等，嚴重的甚至會激化不同群體和民族的對立。

Netflix顛覆式創新

Netflix丨顛覆式創新的完美案例

Netflix在短短20年的歷史里——它成立于1997年——給商業世界留下了很多經典案例：

比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夾縫中生存，還打敗了行業霸主百視通（Blockbuster）的、它后來遇到整個行業風向的變化，是如何自我顛覆完成轉型的，以及它代表的內容行業是如何變遷的，等等。

我們就來一起研究一下Netflix這家一度瀕臨破產、上市的時候價值3億美金，而如今市值已經超過660億美金的公司吧。

之前我們提過幾次《創新者的窘境》這本書，這本書是哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森的一本經典的商業著作，里面最重要的內容就是闡釋了這樣一個問題：

顛覆式的創新是怎么發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？

顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：

第一，利用 顛覆性的新技術 ；

第二，提供 差異化 的產品體驗；

第三，找到屬于你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。

Netflix的起家

先說說Netflix對顛覆性新技術的利用。

Netflix成立于1997年，創始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）。

1997年，有 兩個新技術正要改變世界 ，一個是大家非常熟悉的 互聯網 ，而另一個是： DVD終于開始進入民用市場了 。

在當年的2月份，包括哥倫比亞、米高梅、華納兄弟、寶麗金等等的幾大電影公司，宣布支持DVD格式標準；3月份DVD播放機開始在美國市場正式銷售。哈斯廷斯和他的團隊感覺這應該是一個機會，于是成立了在 網上租賃DVD 的公司，這就是Netflix。

那Netflix是怎么利用這些新技術，提供差異化的產品體驗的呢？

那個時候，統治家庭娛樂市場的霸主公司叫百視通（Blockbuster），它的模式就是家庭錄像帶租賃。

作為用戶，你可以隨時開著車到家旁邊的百視通 門店 ，選擇自己愛看的電影和電視劇錄像， 租 個幾盤回家。

百視通靠這個業務做到了多大呢？當時它有五千萬的訂戶，巔峰時期線下有八千家實體的門店。它有很多創新的地方。

比如它在前互聯網時代就開始用 數據分析 周圍 居住群眾的人口特征 ，然后根據數據來決定附近錄像店的收藏電影和電視劇等等的種類，供大家租賃。

不過，當顛覆性的新技術出現之后，用今天商業界流行的詞來說，Netflix對百視通進行了“ 降維打擊 ”。

在整個產品流程和用戶體驗上，Netflix做了三點 變革 ：

第一， 不開設實體店 ，只在 網上運營 。

這省去了店面租金、服務人員工資等等的開銷，讓Netflix的運營成本大大降低。（ 邊際成本為零 ）

另外，哪怕百視通的客戶分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互聯網上收集的用戶數據 全面和好用。（ 流量到哪里，我們就去哪里，意味著有大量的數據 ）

第二，直接 郵寄D VD給客戶。 （物流）

哈斯廷斯的團隊在 真正的用戶體驗 上做出的改變。

那就是： Netflix推出了 沒有到期日、沒有滯納金、免郵費 的“三無” 會員制 。 （ 一級火箭：免費服務 —— 二級火箭：會員制）

當時他們的做法是，任何人每個月交19.95美金，每次可以最多租四張碟，想看多久就看多久。只要看完歸還后，Netflix就會在你網上賬戶里收藏的“想看的片子”的列表里，選擇四部再寄到你家，整個過程非常自動和簡便。（ 流程記錄系統自動化 ）

而相比之下，如果你是百視通的用戶，不但要 親自 去店里挑選片子，還有歸還的期限，一旦忘了歸還，還得交非常貴的滯納金。（ 用戶成本 ）

另外，Netflix還有一個殺手锏似的服務，那就是： 隔夜送達 。 （物流—— 更快的到達）

Netflix發現人們通常耐心很差，一旦你能承諾今天下單，租賃的DVD明天就能到的時候，不管是新用戶的注冊率，還是老用戶的重復下單率都會大大增加。于是，Netflix對隔夜送達這項服務也進行了大舉的推廣。

困難重重——當時情況面臨的問題

然而，如果分析就停在這里，我們就犯了之前說過的“簡單歸因”，以及沒有站在歷史的角度去看待商業的錯誤了。

在當時，它其實面臨著非常多的具體困難， 甚至一度瀕臨破產，后來靠著自己的努力和很多運氣才走到了今天。那當時是怎么回事呢？

首先，顛覆性的新技術當然很好。但是面臨的問題也很簡單， DVD這個技術剛出來的時候，用的人太少。（小眾市場）——市場還不夠大

想買DVD播放機的家庭覺得可播放的DVD太少了，大娛樂公司想做DVD內容吧，又覺得有播放機的用戶太少，不值得做。

說一個數字你就能有直觀的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部電影有DVD格式，大部分還都是老電影。這大概是百視通能提供內容的千分之一。

于是，Netflix在很長一段時間內，都在 等 DVD的爆發——當然現在我們知道它最后等來了這波風潮，但在當時，提供電影電視劇內容

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