02 萬達集團海外投資項目(萬達集團為什么公司取名叫萬達？)

，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以并不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團營業額1866億元，同比增長31%。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：

1.政府關系

在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，并為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關系的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。

2.資金運作

萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由于前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設;

(2)由于和國有大型建筑企業建立了長期合作伙伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作伙伴墊付;

(3)由于萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關系，可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款;

(4)一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎);

(5)由于萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系，可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建筑封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現“細水長流”。

就這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有余”。

3.商業生態

以萬達廣場為平臺，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業、政府、商家和投資人等)，構筑起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”，各司其職、各取所需：

消費者：

因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量);

合作商家：

建筑公司：

因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系，并可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建筑企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展;

供應商：

由于項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平臺，王健林的萬達也經營著線下的平臺，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平臺戰略”，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。

事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平臺之后，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅游等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處于這個轉型過程之中。

四、風險管控：強調集中管控和審計制度

如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想—如上所述，萬達的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防范和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來控制成本;

其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。

例如，萬達員工 入職 后需自己墊付資金、購買辦公用機，并對什么級別的員工需購置的 筆記本 價格在什么范圍內都有明確的規定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之后可申請按一定標準報銷，而這一事項，雖然有明確的標準，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批準。

第四，萬達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監、質控部門，負責相關事項的檢查、稽核、審計，發現一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至會召開全公司會議進行通報。

五、總結：萬達的成長引擎

綜上所述，萬達的關鍵成功要素包括：(1)一把手的 領導力 ;(2)組織學習能力;(3)嚴格的管控體系;(4)超強的執行力;(5)高效的商業模式;(6)商業生態系統;(7)風險管控體系。

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強，構成了一個環環相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。

在上圖中，共有5個增強回路，分別對應者本文分析的萬達的核心能力與關鍵成功因素：

(2)R2反映了萬達通過項目鍛煉、總結復盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的“執行力”，不斷提升“內功”，不僅加速了項目開發速度，而且降低了風險，使得R1的循環得以有效運作。

(3)R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩固的長期合作關系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達“拿地”的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業合作伙伴和地方政府的關系。

(4)R4反映的是萬達憑借強有力的商業合作伙伴關系和商業經營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環境等條件，獲得消費者的青睞，產生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達發展的根基。

(5)R5反映的是萬達憑借現有產業優勢基礎，可以進一步拓展文化娛樂、旅游產業，從而擴展“商業帝國”版圖，打造更為穩固的商業價值鏈，實現更長期、持續的成長。

需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領導力、萬達和銀行、建筑企業等的合作關系以及萬達的風險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素—事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。

對于企業家來說，核心任務有兩項：一是設計或找到企業的“成長引擎”，推動并維持它的有效運轉，以推動企業的成長(“陽”);二是預見或識別影響“成長引擎”運轉的潛在挑戰與風險(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業家的領導力之所在。

從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發展的關鍵。

萬達的大事件表

并購AMC

2012年5月21日，大連萬達與全球第二大院線集團AMC簽署并購協議。萬達的此次并購總交易金額26億美元，包括購買100%股權和承擔債務兩部分。

同時，萬達并購后投入運營資金不超過5億美元，萬達總共為此次交易支付31億美元。

業界認為萬達收購AMC是中國娛樂事業向美國好萊塢以及北美洲整體電影發行市場所邁出最大的一步，萬達也會成為第一家中國進入美國電影發行院線的公司。

洛杉磯時間2012年9月4日(北京時間9月5日凌晨)，中國大連萬達集團宣布，已經完成對美國第二大院線集團AMC娛樂控股公司總計26億美元的收購，萬達成為全世界規模最大的影院運營商。

萬達達集團董事長王健林在西洛杉磯一家AMC影院舉行的新聞發布會上宣布：非常高興萬達完成這項收購，這標志著萬達在向國際市場進軍方面掀開了新的一頁。AMC首席執行官和董事長杰里·洛佩斯也在新聞發布會上表示，中國是世界上發展速度最快的市場，AMC能與萬達結為合作伙伴，會打造世界上首屈一指的影院運營集團。

根據雙方達成的協議，交易完成后，萬達接管AMC旗下338家影院的4865塊銀幕(包括2171塊3D銀幕和124塊IMAX巨幕)，并把AMC作為旗下全資子公司運營，同時每年向其注資不超過5億美元。此外，AMC的1.7萬名員工繼續留在遍布美國32個州的影院工作。該公司繼續按照原有規劃，進行電影節目的制作，位于堪薩斯城的公司總部也保留。

2016年4月，邁點發布2016中國酒店連鎖發展與投資 報告 ，2016年中國酒店集團規模50強排行榜，萬達集團排名第11。

更名事件

萬達商業地產(集團)有限公司(00169.HK，以下簡稱“萬達商業地產”)2014年8月25日發布公告稱，公司更名

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