02 萬達為什么要往海外轉移資產(萬達清空海外地產，該公司這么做的原因是什么？)

辛苦賺的錢，愛往哪投就往哪兒投！”后者在把恒大打造得很紅的情況下，許家印說，恒大一切都是黨和國家以及社會給的。

???????“資產荒”帶來“負債荒”，核心矛盾引領未來債市走勢。銀行資金是債券市場的主要配置力量，而配債作為銀行主要的流動性管理方式，起到了債市穩定器的作用。從2017年2019年的嚴監管態勢下，銀行主動負債與被動負債能力都受到很大限制，去杠桿、限同業、控表外背景下，“負債荒”制約銀行配債力量。而對銀行來說，資產和負債是硬幣兩面，負債的渠道受限于高成本，對銀行的資產端有那些影響？銀行“資產荒”的邏輯是否成立？負債荒與資產荒共存的邏輯：高成本與高收益的互相強化。

????????從配置資金的角度來講，資產荒的主要產生邏輯在于：資金多而配置途徑少造成的過多，資金無處可分配，流動性充裕可投資產匱乏，進而導致充裕的流動性追逐高風險資產，造成的風險偏好上行和資產泡沫；高成本負債渠道導致需要高收益資產配置，而相應的資產匱乏引起的資產荒，流動性緊平衡高收益資產匱乏。2015年是典型的流動性充裕，而可配資產少造成的資產荒。無論從政策取向上法定存款準備金率來看從銀行體系內可配置資金M2銀行理財來看，整體流動性狀況都較為充裕。

????? 央行在2015年連續三次降息，釋放大量流動性進入銀行體系，M2銀行理財同比增速達歷史新高18.09%，帶動社會融資規模增速達到69.42%。但大量資金配置壓力帶動的社融規模放量，并非實體融資需求的表現，從A股全部上市公司的盈利狀況來看，2016年全行業平均ROA僅有7.23%，連續4年下跌。信貸量漲價縮，傳統信貸在銀行的配置壓力下，利率不斷走低。2017年開始的金融強監管，去杠桿對資金配置邏輯產生了根本性轉變。貨幣政策中性宏觀審慎監管框架下，流動性充裕的狀況不再。銀監會“4號文”、“6號文”、“7號文”、“46號文”和“53號文”要求銀行去嵌套，限制銀行被動負債，減少銀行存款派生道；MPA考核與銀監會“6號文”，限制銀行同業業務也表外理財，限制銀行主動負債能力。銀行系的負債難和負債貴是一個問題兩面，貨幣政策“削峰填谷”下流動性緊平衡，不斷推升短端負債成本，強監管和金融業去杠桿下，銀行負債回表而滾動發行的壓力下，中長端負債成本也在不斷抬升。

???????未來“資產荒”的邏輯，不再是資金多而配置資源少的矛盾，負債端成本高和高收益資產配置量不足矛盾。從銀行的負債端成本來看，除了傳統的居民存款和企業存款外，其他可支配負債如同業存款，同業存單，理財產品的利率水平，在2017年下半年嚴監管“負債荒”快速上行。而當負債端成本倒逼銀行追逐高收益資產時，資產的稀缺性就會出現，資產荒也就難以避免。

杠桿一詞，我個人理解來自于“財務杠桿”概念。當企業負債經營時，用較小的權益資產支持起了比較大的經營規模，由此產生“杠桿效應”。按這個邏輯，我理解的“去杠桿”就是指企業或經營主體主動降低資產負債率。如果這個理解從根本上就錯了，請用力拍磚。

去杠桿主要有三個層次，一是政府去杠桿，二是金融去杠桿，三是企業去杠桿。政府去杠桿政府去杠桿，就是削減政府債務，對中國而言重點是地方政府債務。其實中國政府整體債務占GDP比重與美國、日本以及一些歐洲國家相比，還不算高，去杠桿的需求不是太迫切。主要問題是不透明，讓中央領導、銀行心里沒底。所以我覺得與其說政府去杠桿，不如說是調結構更合適，當然債務重組最好的辦法不是像早先那樣，再剝離幾家不良資產管理公司，這樣等于全國人民集體買單，效率不高且不公平。而是對銀行的地方政府融資平臺貸款、相關不良貸款進行信貸資產證券化（CLO），吸引投資者來買。悲觀的投資者可以買優先級，低風險低收益。樂觀的投資者可以買劣后級，高風險高收益。這樣就把地方債務風險從銀行體系轉移到了廣泛的投資人身上，也就盤活了債務存量。

關于第二個問題，最根本的解決方法明確政府定位，有所為有所不為，建立規范的地方債、資產支持證券（注意，這里指狹義ABS！不是CLO）發行機制，讓真正用錢的和投錢的直接見面，是為用好增量。這一點對承銷商，如銀行、券商們，是利好。具體到銀行，去杠桿不可能是減少存款，現在看來也只能壓縮同業業務、表外業務了。銀行是整個社會最大的資金來源，同業不讓做，表外業務受限于資本壓力短期內不可能全回到表內，這樣看來全社會資金成本會上升。對銀行而言利好利空很難判定，因為我不清楚同業、表外業務給銀行帶來的收益大還是風險大，請大家指教。但對依賴理財產品、同業業務等籌集資金的企業，短期內則是大利空。

有人認為信貸資產證券化是為了金融去杠桿，個人認為理解有誤，應該是轉移銀行信用風險的舉措。信貸資產屬于銀行資產，而賣資產無論如何不會降低銀行的杠桿水平的。因為它和銀行負債端的資金來源根本就是兩回事。不過，如果CLO能夠常規化、可盈利，債務風險就能有效轉移，那長期來看對銀行業確實是一個利好。需要說明的是，CLO的開展，給銀行帶來信貸額度，如果不對這部分信貸流向進行指導控制，很可能資金又會流向政府融資平臺。這樣的話，反而不利于政府去杠桿了。

萬達王健林的新小目標收入2000億是真的嗎？

“很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。”

“酒店賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低于4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤。”

“萬達廣場本身是非常重的資產，如果再持有文化旅游項目和酒店，重資產規模太大。十幾個文旅項目疊加在一起，至少五到六年內，每年凈增1000億負債。現在全球都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。”

“網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你為什么也不出來辟辟謠？”

“今天我可以在這里負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。”

今日，萬達集團董事長王健林發布了萬達集團2017年工作總結，提前盤點了萬達30年的得失，首次坦露了融創富力三方交易的全貌，并針對最近的裁員風波、信用違約和去杠桿等問題做了回應。以下為王健林演講節選。 

2017年對萬達來說是非常難忘的一年，經歷了風波，也承受了一些磨難。在各級政府、各個方面的大力支持下，特別是萬達全體員工團結奮斗，在比較困難的經營條件下，我們較好地完成了2017年各項工作任務，下面我對2017年工作進行總結。

去年工作主要成績

全面完成工作目標

2017年，萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產，受其影響，萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，國外資產占比7%。為什么專門提這個數據？

去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，數據證明完全不符合事實。2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比減少10.8%。減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內，加上2016年底我們把萬達旅業資產注入一個投資企業，接近200億的旅游收入沒有計入今年報表。

如果考慮旅游收入變化的影響，盡管2017年萬達集團轉讓了大量資產，收入同比只下降1.1%。凈利潤完成年目標的114%，同比基本持平，說明收入含金量不錯。

轉型發展成效顯著

一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。

1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中，服務業收入占比63.4%，同比提高8.4%。近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提高，今后還會繼續提高。服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高于萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。

2、文化收入占比提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。

3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型，萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重并存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。

投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營后移交給別人，其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成后租金三七分成，這是我們力推的模式。

輕資產戰略提出一年之內，輕資產萬達廣場開業24個，新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初發展25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目標，發展中心值得表揚。

4、大幅降低企業負債。去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當于減債1100億元。對于這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。

第一、什么叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什么價格，賣的是什么價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。

第二、萬達廣場本身是非常重的資產，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅游項目和酒店，重資產規模太大。文化旅游項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年凈增1000億負債，壓力相當大。現在全球和中國都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。

第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同志都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低于4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤，所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以后再回頭來看我們的決定是否正確。

第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的沖擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業

很赞哦!（73）