02 上海億宿貿易有限公司銷售(說說你們身邊有沒有中年才開始創業的人？)

、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。

3．“三個三分之一”。海爾以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的“三個分之一”的目標正在加快實施與進展。

“三個三分之一”，也就是全球市場的發展規劃。海爾產品1／3國內生產國內銷售；1國內生產國外銷售；1／3國外生產國外銷售。

國外建廠、生產、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成為國際化的海爾的非重要一步。在國內生產國內銷售、國內生產國外銷售的前兩步成功邁出之后，海爾在外建廠、生產、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先后在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術并設廠生產，產品實現了當地生產、當地銷售。1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生產基地，形成了海爾產品在美國的計、生產、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。

4．國際化的信息、技術開發網絡。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網絡是海爾產品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，并力爭達到全面與國際化接軌。

國際化信息網絡由“緊跟國際先進技術產品分析、評審”的內部機制與由首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、臺灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網絡構成。通過內外部的統一，獲得并利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。

國際化技術網絡由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的產學研聯合體組成，實現海爾產品在技術、產品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與意大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統為海爾產品進行了PI提案開發、產品個性化設計、家電產品人——機接點等課題的研究，為海爾產品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾產品在工業設計方面的整體優勢。

海爾在國內有廣泛的產學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟件有限公司。

海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先后與復旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士后工作站，在化學及材料、數字技術、軟件技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的產學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。

海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由于海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成為亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界范圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。

海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標.

從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。

1997年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 1997年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。

1997年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一只“聯合艦隊”。

啟示：海爾集團發展至今天，我們深深體會到技術創新是企業高速、穩定、持續發展的基礎，也是實現國際化的海爾的基石。名牌戰略是海爾創新精神的載體，海爾名牌戰略實施的過程，就是技術創新的過程。海爾采用發展戰略表現出的特征為：1.公司定期地開發新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。

2.公司不是去適應外界的變化，他們試圖通過創新和創造以前未存在的新的需求，來使外界適應他們自己。

在發展之初，海爾采取集中生產單一產品的戰略，以有限的資源迅速擴大市場占有率。1992年，海爾兼并多家家電企業，開始轉向相關多樣化戰略。新增的業務與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系。即指這些業務可以分享技術，對共同的工藝國內尚形成更強的討價還價的能力，聯合生產零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機構的同樣的批發商或零售商，售后服務的聯合，共同使用一個知名商標，將有競爭性的和有價值的技術秘訣或生產能力從一種業務轉移到另一種業務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。

首旅主政 達芬奇家居褪去創始人烙印

近日的一次 達芬奇 高層集中亮相中，不見了曾經“淚奔”發布會現場的達芬奇家居股份有限公司CEO潘莊秀華，取而代之的是新任CEO趙越。一位達芬奇前管理層向記者證實了潘莊秀華的離任。

北京首都旅游集團有限責任公司入主達芬奇，一度讓潘氏夫婦認為找到了“靠山”。但“在高端 家具 零售市場寒冬之際，潘莊秀華對達芬奇業績復蘇的作用已經減退。而與首旅磨合問題或許也是潘莊秀華離任的重要原因之一。”一位家具行業協會負責人告訴記者。前董事長潘東尼(潘莊秀華丈夫)此前已經“榮休”，現在潘莊秀華選擇離場，達芬奇家居正在逐漸褪去創業者潘氏夫婦的烙印。

潘氏離場

潘氏夫婦淡出達芬奇家居始自首旅集團的入主。

達芬奇家居是國際高端品牌的品牌授權者和經銷商。1994年，潘東尼和潘莊秀華夫妻突然轉行，從銷售德國鋼鍋進入了 歐美 古典家具銷售領域，那一年，達芬奇家居在新加坡開設了第一家零售店。

2000年，達芬奇家居股份有限公司的前身達芬奇貿易有限公司在上海成立，法定代表人為潘東尼，該公司的三位董事成員均為新加坡人。2008年初，潘東尼的妻子潘莊秀華正式擔任達芬奇家居中國CEO。

然而，當達芬奇正逐漸成為國內頂級奢侈家居代名詞的時候，2011年夏天，一則媒體報道讓達芬奇深陷“產地造假”風波，一時間銷售陡降，不少顧客前來“討說法”甚至要求退貨。達芬奇遭遇重創后，痛定思痛的潘氏夫婦得出了一個令外人看來有些不易理解的結論：達芬奇家居缺乏有力的“靠山”。在被首都旅游集團入主后，彼時的達芬奇家居董事、新聞發言人黃志新也向媒體證實了這一說法，他指出，達芬奇家居被指“產地造假”正是因為缺乏“有實力的靠山”，“現在達芬奇有了國企這個大靠山了”。

2012年12月，北京首旅集團正式入股達芬奇家居，成為其重要股東。按照資產置換方案，首旅集團將以33.8%的股份成為其最大股東， 其他 股份則由現任董事長潘東尼以及另一位中國籍合伙人各占一半。由此，達芬奇家居也將由外企變為國企身份。首旅集團總裁劉毅接任達芬奇家居董事長一職，原董事長潘東尼“榮休”，公司總經理一職繼續由潘莊秀華擔任。

彼時，潘東尼退休被認為是主動隱退。而一位家具行業協會負責人表示，由于控股權旁落，潘東尼也沒有太多理由繼續擔任董事長一職，事實上，首旅是在達芬奇身陷困境時入主的，潘氏夫婦在話語權上顯然處于弱勢。

事實上，首旅入主后，達芬奇更換的不僅僅是大股東，其經營方向也發生了變化。由于達芬奇原先業務很大一部分是高端家具零售業務，在“產地造假”事件爆發時，達芬奇家居在高端家具零售業務一落千丈，一時半刻很難重新恢復市場地位，況且隨著高端零售市場競爭者越來越多，讓達芬奇要恢復到負面事件之前的市場地位更加困難。在首旅入主后，帶來的不僅僅是大筆資金，首旅旗下不少業務可以支持達芬奇發展。“事實上，首旅入主后，達芬奇很多業務都是圍繞首旅的。這樣看來，潘氏夫婦在達芬奇業務上起到的作用大大減弱。加上潘莊秀華原有的企業管理風格與首旅國企體制下的管理風格有差距，磨合遇到一定困境。綜合這些因素，潘莊秀華離開是遲早的事情。”前述家具協會一位負責人告訴記者。

達芬奇的新角色

劉毅曾向《第一財經日報》記者表示，由于首旅集團的業態很豐富，延伸食、宿、行、游、購、娛六大板塊業務，達芬奇家居的植入，則彌補了集團旗下家居時尚生活類業態的空白。

劉毅認為：“達芬奇這樣的高端家具運營商在東南亞地區是很少見的，幾乎囊括了歐美一線的家具品牌，這說明它集合品牌的能力很強，集合客戶的能力同樣也很強。”

當然，此時的首旅集團也在尋找業務拓展點。

4月17日，北京市政府正式對外宣布，批準北京新燕莎控股(集團)有限責任公司和北京全聚德集團有限責任公司的國家所有權益11.72億元資產整體劃入北京首都旅游集團有限責任公司。合并重組后的企業名稱仍為“北京首都旅游集團有限責任公司”，其控制的總資產將超過150億元，年經營收入總額近100億元，年實現利潤超過6億元。

三家企業資產合并重組后，首旅集團完善和延伸“吃、住、行、游、購、娛”六大要素產業鏈。按照這種思路，現有經營資源中與旅游主業相關的飯店業、旅行社業、餐飲業、汽車服務業、旅游商業、景區景點業等六大板塊盡快進行關聯性的業務整合，實現整體業務流程再造成為重中之重。“比如，酒店住宿業的建設，已不是一個簡單的搭配與組合，就跟家的裝修裝置是一樣，是要浸入深刻的文化烙印。這一點跟達芬奇家居是相通的。”劉毅表示。

受到中央反腐倡廉一系列政策的影響，高端家具市場正在悄然發生變化。杭州一家高端家具企業負責人表示，從去年開始，國內高端家具生意可真是不好做了。國內很多地區的單位都不再采購高檔辦公家具了，北京、廣東等地都出現了企業退單的現象，有的甚至是幾百萬元的退單，讓高端家具生產企業感到經營困難。達芬奇恐難以獨善其身。

（來源：第一財經日報）

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