02 上海金閃貿易有限公司(一個企業家的創業之路成功故事)

筑就的。哪一個小細節被忽略，可能就會功虧一簣，壞了大事。” [Page]

堅持，忍耐，寬容，細心，有人情味，這些并不深奧，但真正做到是很不容易的。何恩培高就高在這里：別人不一定能做到的，他做到了，所以他獲得了成功。說何恩培有人情味，就表現在他非常注意培養下屬，給他們提供各種機會，幫助他們，使他們一步步走向成功。而這也正是他最欣慰、最快樂的事。

“變臉”成就跨越式升級

35歲的人基本定型，但何恩培卻在不斷地變化。

在2月25日舉行的“交大銘泰2004年戰略發布會”上，何恩培特邀川劇變臉大師表演了變臉絕技，令在場記者大飽眼福，也深刻領會了何恩培的企業變臉技法。

何恩培領導的銘泰公司，7年不到，更名三次!最早叫銘泰科技;1998年更名為實達銘泰;2002年更名為交大銘泰(北京)軟件公司;2004年香港創業板上市后，又更名為交大銘泰(北京)信息技術公司。

當然，銘泰“變臉”并不是為了變臉而變臉，那是適應環境的結果。銘泰每一次的更名，何恩培都會給出充足的理由。第一次“變臉”是因為實達集團的介入，也因此確立了銘泰在翻譯軟件行業中的領導地位;第二次“變臉”是因為上海交大的介入，也因此銘泰在技術儲備、資金儲備、人才儲備得到了進一步的加強：第三次“變臉”是因為交大銘泰在香港上市后，希望銘泰在業務模式、服務客戶、戰略規劃等方面有一個變化，將銘泰的企業特征從純粹的“軟件”領域，拓展到“信息技術服務”領域，顯示了銘泰在信息本地化領域不斷進取的雄心。

伴隨著公司名稱的變化，銘泰的業務模式也經歷了三種轉變：第一個轉變是從早期的以個人用戶為中心轉變到以企業客戶為中心;第二個轉變是從提供產品為中心轉變到以提供服務和解決方案為中心;第三個轉變是從以技術和產品為中心轉變到以客戶為中心。

“我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業后想當一個企業家。”何恩培坦率地說。

何恩培舉例說：“我們要不斷地自我否定，光盤和閃盤否定了磁盤，互聯網否定了單純的軟件市場，服務否定了單純賣軟件。如果團隊不能帶領企業從勝利走向勝利，從一個平臺走向另一個平臺，那注定會失敗。這就是中關村很多公司消失的原因。”

用一句俗話來說就是：“不變是暫時的，變化才是永恒的。”生物界是這樣，企業界理當如此。何恩培有著遠大的雄心壯志，談到今后的發展，何恩培說是：“立志使交大銘泰成為中國和亞太地區最大的信息本地化供應商，做翻譯行業的聯想和戴爾，2008年做到銷售額10億元人民幣。”

何恩培面對媒體坦言：“在高科技領域，如果說20世紀是人類生產夢想的世紀，那么，21世紀必將是人類實現夢想的世紀。當千百年的夢想在我們這一代人手中變成現實的時候，我們每一個參與其中的人都會感到無尚光榮和自豪。”

一個企業家的創業之路篇二

從哈佛商學院出來的MBA經濟大師，也不盡然能夠在世界經濟史上獨行天下，書寫傳奇色章，不一定能在在交易場上捭闔縱橫無阻，而往往，世界上很多知名的企業家、經濟大家出身微寒，曾棲于陋室，隱于草根，古今中外，不勝枚舉。如果需要在這里對這個問題下一個定義和結論的話，請我們看一下街市之中營生的湖南人，您就可以大概知道民間最偉大的MBA經濟大師在哪里。

繁華的廣州市，幽靜的天河公園，高雅的波波球酒窖里，我對面是一位多年的朋友，湖南人祁東人，二十多歲，做不少生意。因家里貧困，小學畢業之后輟學，屬于大字可以認識幾個，小字一竅不通的人，用通俗的說法來形容，是過馬路可以認識紅綠燈標志的人，但是這不妨礙他如今擁有幾百萬的身家，用他的話來說是，天都不幫自己，只有自己救自己了。

最初，這個湖南人流落在我們市街頭，在街邊鋪張塑料紙擺賣一些小花飾換來兩餐飯，擺賣了兩三年之后，在百貨街上租個小小的鋪面，四五個平方，原來是修單車的地方。不過短短的四年時間，他已經過上令人羨慕的生活，而且那一條百貨街上，四五十個店鋪，都是他們祁東親朋好友開的，本地人開的店一個接一個倒閉，最后一個也沒有剩下。

一個二十多歲，沒有讀多少書的年經人，身家能夠達到幾百萬?

一個市最繁華的百貨街上所有的鋪面全部是來自同一個村的人開的?

一個市90%以上的百貨批發零售生意被同一個村的農民壟斷了?

他們就是在三四年時間內做到了!

那個祁東人，他有了四五平方米的小門面之后，認為這個地方是做生意的好地方，于是他決定在這里長期做下去，從市場角度來看是“正確的選址”。

接下來，他通知自己的親朋好友一起來這邊開店，他們在老家籌集資金，借遍鄉鄰村里，到這條百貨街上看準時機把一個接一個店盤過來。這就是最典型的融資和資本運作。

在銷售中，他們店鋪之間所標的銷售價格是統一的價格，不管你走到哪一個店，都是一樣的價格：你走進第一家詢價時，30元一個，走到第三第四家也是30元一個，少于30元最低價格，就沒有人會賣給你，最低價的統一控制，可以建立起消費者的購買信心，保障店鋪的信譽，給顧客“原來講不了多少價格”，原來確實是最低價的感覺。內部同行之間不殺價不壓價，這就保障了他們的利潤，他們通過內部關系網組成緊密的協作，這就是事實上的連鎖。

本地的百貨店采購商品，只能是到周邊二級城市的批發市場進貨，一兩個月才能去一次，在批發市場，拖把是一打12個銷售，不拆散零賣，那么，本地老板買任何東西都需要按標準件進貨，才能拿到批發價，這樣他大部分現金被積壓在庫存里面，另一方面，這些商品很容易過時，他需要很長時間來消化，遇到不好賣的東西，他要賣個一年半載。但是，湖南人是如何采購的呢?每個月月末，就會有一個湖南人拿著一個本子，到各個老鄉店鋪去登記，收集采購單，收集回來之后進行匯總，隨后，他們安排兩個人去溫州、廣州廠家集中地進行廠價采購，包一輛十幾米長的大車拉貨回來。從采購環節來看，這凝聚了極高的智慧和商業操作手法，是最典型的連鎖管理，統一的采購、批量的采購、統一的配送，他們的店鋪事實上就是連鎖加盟店。本地老板采購兩萬塊錢貨，物流費用是1000元，這臺車不管是否裝滿，一出車就是1000元起價，而湖南人從溫州到市里，運費是5000元，40個店鋪，每家分單運費只有120元左右，一年下來每家平均比本地老板節省上萬元的物流費用;本地老板去采購一次，要去一兩天，吃飯住宿各種費用要五六百塊，一年下來需要七八千塊。而湖南人是每家輪流派人去采購，可能一年半載也輪不到他們家一次，兩個人去采購，成本1500元，分單到每家是30元一家。從這里看，大家可以看得出，這個連鎖組織的結構是何等的精妙!

大家應該都很清楚一點，你去湖南人開的百貨店里買東西，十有八九他會叫你等一下，他跑去他老鄉那里拿個貨過來給你看，別人的庫存也是自己的庫存，統一的庫存，區別只是庫存放在哪個店鋪而已，這就符合了“庫存調撥”的連鎖管理范疇，本來他們采購時就是兩三個商品這樣報訂，現在還可以整合資源調配貨源，庫存損耗就很少了。而本地人，基本上都是自立山頭，自掃門前雪，與同行老死不相往來，在這種市場環境里競爭，你可以判斷得出最后的結果：本地人很快被擊潰，被收購，到后面，整條街的百貨店都是他們那個村子的人開的。

這種商業組織對于民間傳統操作來說，只能用精妙不可言來形容，這些 文化 并不是很高，沒有學過很高深經濟學原理，也不知道怎么叫做“ 市場營銷 ”“連鎖管理”，很樸實的中國式農民，用自己的智慧和土辦法，給我們上了一節高深的經濟學課程。

“我現在的目標是在老家開一家波波球連鎖酒窖”。朋友說，此刻，我才恍然發現為何我們相約交流的地點選在這個專業的紅酒酒窖里。

從地攤上走到了百貨街，如今他想在最繁華的商業步行街開起市內最好的紅酒專營店。雖然他沒有這方面的 經驗 ，但是，我覺得過不了幾年，我們市步行街，很有可能到處都是湖南人開的紅酒店。“雖然前幾年我們做百貨是掙了一點錢，但是這些錢掙得很辛苦，是一毛錢一分錢攢下的，投資紅酒專賣店是我們經過長期考察討論出來的結果，一是附加值高，二是屬于朝陽的產業，其次是紅酒這個東西不會像我們的拖把那樣很快會貶值損壞，紅酒儲存時間越久，價值反而越高，對于我們來說，通過加盟，使用別人成功的經驗和品牌，結合我們終端的優勢，應該可以很快的做起一個市場!”

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