02 東南亞貿易公司(轉產東南亞遭遇產業鏈短板 國內紡織業“回流”中西部)

很多東南亞國家的紡織服裝業的出口額，近年來持續保持5%以上的快速增長。大型紡織企業健盛集團在2019年年報中指出，東南亞近年來受益于紡織服裝產業的轉移，出口增長較快。比如越南，2019年紡織品出口額為326億美元，較2018年增長了7.5%，較2017年增長了24.42%。

在這背后，是很多國內企業在東南亞設廠，比如雷明所在的企業。他從事服裝業已有13年，2013年決定將部分產能轉移緬甸。

“我搬廠主要有兩個原因，首先緬甸工人的工資低，更重要的是，那時歐盟給予緬甸最優惠國政策，對緬甸出口到歐盟的產品實行零關稅。”雷明說。

與雷明的公司一樣，東南亞低工資和零關稅的誘惑，促使不少中國紡織企業轉移。

捷德皮具制品有限公司老板羅良碴對21世紀經濟報道記者表示，他1993年起從事紡織服裝業，主要生產手袋、箱包和皮帶等產品，美國是其主要海外市場，2018年他開始在柬埔寨建廠，轉移最主要還是為了避關稅。

甚至不少上市公司也選擇東南亞設廠，比如位于浙江的健盛集團，在今年3月發布的2019年年度報告中指出，公司于2013年開始生產基地海外布局，目前在越南已規劃建設了三大生產基地。

中信建投期貨農產品團隊紡織業研究員表示，以越南為主的東南亞地區，低成本（人工、水電）和政策扶持（低稅），確實是發展紡織服裝產業的優勢。此外，越南已經加入多個自由貿易協定，其紡織服裝商品關稅門檻進一步降低。

然而，和大企業可以同時設立一些上游產業鏈的企業與項目不同，中小型紡織企業在東南亞設廠之后，卻受困于產業鏈不完備。

雷明表示，東南亞的產業鏈并不成熟，只能做代工產品，他們公司需要在中國采購原材料，運到緬甸再加工為成衣出口。

另外，羅良碴表示，柬埔寨工人生產效率低，熟練工人只有國內的60%，連管理人員也要從國內帶過來，他還花了將近一年時間培訓柬埔寨工人。

“產品交到客戶的成本比國內低，比如在中國生產成本是10美元，因為有關稅，到了客戶手中是14.3美元，而在柬埔寨生產成本大概是11美元。但光從生產方面來看，由于原材料需要從中國進口，產生了物流費，在柬埔寨的綜合生產成本比國內還高。”羅良碴說。

產業鏈之困，導致并不是所有中國紡織企業都適合轉移東南亞。

一家位于廣東的紡織外貿公司開發部員工許恒（化名），其所在的企業已經從事紡織業12年，主要做針織產品，2年前為了擴大生產，降低人工成本，曾前往越南考察，但最后決定仍然將產能留在國內。

許恒認為，大企業的供應鏈等各方面比較齊全，從制造、印染再到成衣，但像他們這種小企業很難遷過去，而且還缺乏資金。

語言不通等也是中國企業必須面臨的問題。羅良碴坦言，剛到柬埔寨開廠時語言不通，凡事都得請翻譯，由此產生了不少人力和時間成本。其次，在柬埔寨注冊公司很慢，至少要4-6個月，而在中國只需10天。

目前來看，訂單流向東南亞國家也是倒逼中國紡織企業轉移東南亞的重要原因。

雷明表示，他從2013年在緬甸開廠到現在，不斷有中國服裝廠轉移到緬甸。據他所知，緬甸的大部分中資工廠利潤并不多，只有少部分管理得比較好的工廠可能會賺到一點錢。從加工廠的角度來看，一年投資幾千萬元，能賺幾百萬元已經算不錯。“有的工廠哪怕是接到虧本的訂單，為了養活這邊的工人，也會選擇去接。”

既然如此，中國紡織企業要如何選擇在國內外合理布局？

9月17日，工信部在對十三屆全國人大三次會議第8321號建議的答復中稱，統籌推進紡織行業國內外協調布局和發展。支持紡織服裝企業加快技術改造，提高自動化、智能化水平，支持紡織服裝產業向中西部轉移，引導規范企業有序開展國際產能合作，推動國際合作與國內產業升級良性互動，穩定優化紡織產業鏈和供應鏈。

雷明正考慮回內地辦工廠，因為無論是緬甸、越南等東南亞國家的工廠，還是中國的工廠，都有經營得好和經營不好的。“國內像廣西、新疆和山東等地，也有3000元不到的工資。”

中信建投期貨農產品團隊紡織業研究員表示，我國紡織服裝業上的競爭優勢還主要體現在整體產業鏈配套更為完善，以及我國具有高素質的紡織技術工人。尤其是隨著今年中國儲備棉政策性調控，棉花內外價差持續低位運行，國產棉性價比提高，中國棉紗成本優勢再度體現。但對于整個全球紡織原料而言，棉花纖維僅占25%左右，大部分均由滌綸短纖、粘膠纖維等化纖貢獻。在這一點上，中國具有絕對的化纖產能優勢，紡織產業鏈配套更為完善。

“目前困難之一在于，生產要素成本逐漸提高，困難之二則在于外貿市場受到的貿易壁壘沖擊正在逐漸加大。”上述研究員指出，紡織服裝產業的確存在向我國中西部轉移的現象，但這還是難以解決貿易壁壘問題，東南亞的優勢確實存在。

因紡織服裝體量、產業鏈配套的巨大優勢，使得中國紡織服裝業在全球貿易的地位依然難以撼動，雖然紡紗產能逐漸往越南轉移，但越南棉紗主要出口地依然在于中國市場，而進口合成紗主要來自中國，這一點看來，越南的紡織業更像是中國產業的補充。

羅良碴則認為，目前國內服裝產業鏈上還有突破空間，當前服裝業兩極分化，一種像H&M、UNIQLO這樣的服裝企業，物美價廉且量大，可以利用成本優勢。另一種是量小且講究 時尚 ，季節性強，中國的供應鏈相當成熟，才能生產。

世界上最大的幾家貿易公司是？

1、 Mearsk：這家公司祖上北歐海盜出身，后來走正途作了航運，總部在哥本哈根，是一6層小樓，有電梯，但很少人坐電梯，因為大老板每天爬樓梯到自己六樓辦公室，所以沒人敢坐，都爬樓。Mearsk以自大、死板、守信譽著稱，其上繳稅收占到丹麥政府收入的40%，在丹麥巨牛。其外派人員以素質低著稱，例如中國區總經理蘇恩深原來在丹麥就是開機卡的司機，據說他填履歷表學歷一欄從來都是空著。但是Mearsk對新員工要求很高，分為employee和trainee，前者是一般雇員，后者要到丹麥總部經過幾個月的集中培訓，（巨殘酷，教材有辭海那么厚，3本）然后派到世界各地任職，最后不管男女，上船鍛煉半年，再委以重任。

2、 MSC：歐洲黑社會的洗錢機構，在瑞士注冊。據說MSC到船廠造船是這樣的：派幾個人，用很大很大的皮箱提好多現金，和船廠談好合同以后，把皮箱打開，從里面數出一定比例現金，然后把其余的交給船廠，說我的傭金我已經拿走，這是定金，簽合同把。MSC的船名以*女的名字居多，如洛麗塔、法米婭之類。MSC從不和其他公司融艙，船都大的要命，運價低得要命，服務差得要命。也很少租箱子，全部是自有箱。

3、 長榮海運：張榮發40年心血的結晶，管理十分混亂，咎其原因是因為張榮發老婆太多，老婆多了兒子自然多，張大老板有6個兒子，2個女兒，這么多兒女是要安排工作的，可是除了二兒子沒有一個著調的，兒女之間互相傾軋，十分慘烈。長榮是股份公司，張榮發控股，但是還有他人股份，當年航運市場最低迷的時候，張榮發拿自己的錢注冊了立榮，以防長榮忽然倒下自己沒有退身之所。但后來市場越來越好，長榮越來越好，于是就讓長榮高價收購了立榮，張榮發自己大賺一筆。后來為了經營兩岸直航，繼續收購意郵，以歐洲公司的名義作直航。去年又成立HASU MARINE（絕對內幕），因為2006年長榮運力將增長40%，要分散風險。

4、 再說中遠。扣死扣（買粉絲s買粉絲）是中國的第二海軍，享受國家最最最優惠的航運政策。我們接觸比較多的是中遠集運，這兩年航運市場市場賊好，但是中集沒賺道什么錢，主要原因是中集運價體制太亂，特價申請滿天飛，差不多每張申請都有背景，主管人員又不得不批。作為老牌國企，中遠在管理體制上存在諸多問題，例如船員收入，十分的底。有傳說現任集團總裁魏家福當時從新加坡調任天遠總經理的時候，他在新加坡的行李用中遠的集裝箱船捎帶到天津，船員聽說這批東西是上面某位重要領導的，于是毫不猶豫的把幾大箱子寶貝全扔到了海里，箱子里面有很多股東和文物。據說打這以后中遠對船員更加苛刻。前一段時間中遠成立了泛亞航運，將近洋航線全部納入泛亞旗下，中遠集運主體專著做好全球中遠洋航線。中遠還是當代中國航運界的黃埔軍校，很多航運界想當當的人物都有從中遠服務的經歷，這種現象也說明另一個問題：中遠就像一塊肥肉，有本事的人肯上一大口就走，跑到別處慢慢吃，中遠造就了多少百萬富翁，不得知曉。

5、 鐵行渣華： P&O和 Nedlloyd原是兩家公司，P&O就是大名鼎鼎的“半島及東方”，學過海商法的人都知道“喜馬拉雅條款”（此條款就因在每一份提單的背面），最早的判例就是出自該公司。97年的時候（好像，大概是這時間），兩家公司把集裝箱業務拿出來合資成立了鐵行渣華。這家公司秉承歐洲工藝一貫的穩健作風，雖無可圈可點之處，但也沒有讓人深惡痛絕的缺點，不像馬士基那樣有天生的優越感，一切規則必須服從自己，其實呢，航運市場低迷的時候賠得最多的就是馬士基。而像鐵行渣華這樣的公司則不一樣，就是一個字：穩！

6、 達飛輪船：達飛原名是CMA，就是Country Marine什么什么的（A代表什么忘了），但是現在達飛全稱是CMA-CGM，怎么回事兒呢，是這樣的。有帖子說達飛是法國公司，不錯，但是達飛的老板是個黎巴嫩人，就是CGM公司的老板，CMA歷史上欠了CGM很多錢，這樣就被CGM收購了，但是在業界CMA的名聲要大過CGM，所以新公司的名稱為CMA-CGM。達飛是一家非典型的歐洲公司，經營手段非常了得，這么說吧，當初在航運市場最低迷的時候，前20位班輪公司利潤率和艙位使用率最高的都是達飛。另外，達飛在資本運作方面非常成功，除收購CMA之外，還表現在收購ANL（澳大利亞國家航運），但是其手段高就高在只收購了ANL干線業務，而偏港和支線業務ANL交由萬榮船務打理，也就是只要肥肉，不要骨頭。達飛在非洲航線也有優勢，具體原因請在講述達貿公司時看吧。

7、 中海。這是1997年交通部通過行政命令強行把大連、廣州、上海三個海運局拉郎配似的組合在一起，美其名曰“中國海運集團“，總裁李克麟系原中遠集團副總裁，中國集裝箱之父（再往前是上遠總經理），因為與老表（陳忠表，中遠原總裁，現董事長）天天干仗，郁郁不得志，于是被受命組建國海運集團。97年成立時李總裁集確定發展目標：集裝箱。將廣州海運局數十條散雜貨船改造為集裝箱船（如今中海向字號的船都是那時振奮系列改的），這些船老舊破，固定資產已經提完，做一固定資產成本十分的低，改造只后以極低的租金（完全是象征性的）租給中海集運，既增加了運力，也降低了廣海的成本，就是*這批船起家，中海做起了沿海集裝箱運輸和近洋航線，緊接著，趁著航運市場低迷，租船市場租金也十分低廉，又悄悄的租近若干條2000TEU以上的船舶，開設了歐洲、地中海航線，開始向遠洋市場邁進。李總裁經營手法之獨特老辣堪稱一絕，中海之所以跨越式發展與李總裁個人能力十分不開的。

8、 OOCL以前可不這么叫，最開始的名字叫金山輪船公司，創辦人叫董浩云，可能大家都不認識，但董建華大家都認識把，董浩云就是他老爸，一九四七年，董浩云的船成為第一艘抵達大西洋彼岸及歐洲的中國商船。其后他以金山輪船公司的名義不斷開拓定期客貨運服務。

一九六九年，集裝箱運輸業興起，金山輪船易名東方海外貨柜航運。當時，“Victory”級船只只可運載三百個標準柜，根本不能與今天的超巴拿馬型遠洋集裝箱船相提并論。2003年第二季度兩艘特大船只的投入使用將使東方海外集裝箱船只的最大吞吐量達到7,700個標準箱。一九八二年，董浩云先生去世，

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