02 中冶海外領導班子(中交集團是央企嗎)

中冶賽迪屬于央企。

中冶賽迪集團有限公司是中國五礦集團所屬中國中冶的核心子公司，而中國五礦集團屬于央企。中冶賽迪是集應用基礎研究和應用技術研發、系統化整體解決方案、高端買粉絲、規劃設計、工程總承包、全過程工程買粉絲、核心裝備制造、運營服務于一體的綜合性工程技術企業集團。

【拓展資料】

中央企業為“中央管理企業”的簡稱，是指由中央人民政府（國務院）或委托國有資產監督管理機構行使出資人職責，領導班子由中央直接管理或委托中央組織部、國務院國資委等其他中央部委管理的國有獨資或國有控股企業。

中央企業在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，是國民經濟的重要支柱。按照國有資產管理權限劃分，國有企業分為中央企業（由中央政府監督管理的國有企業）和地方企業（由地方政府監督管理的國有企業）。除了廣義和狹義定義的中央企業外，對于個別中央企業在國家社會經濟發展過程中所承擔的責任較為特殊，這些中央企業歸國務院直屬管理，屬于正部級。

中冶賽迪總部位于重慶，在海內外設立了20余家子公司，中冶賽迪前身重慶鋼鐵設計研究總院，成立于1958年，公司擁有4000余名員工，工程技術人員占80%，擁有中國工程設計大師、中國工程監理大師、重慶市勘察設計大師等一批行業領軍人物。

中冶賽迪集團有限公司地址位于重慶市北部新區賽迪路1號，注冊資本為230000萬人民幣，企業重點發展鋼鐵工程技術、智能化信息化、城市建設、節能環保四大業務板塊。

中國五礦集團有限公司是以金屬礦產為核心主業、由中央直接管理的國有重要骨干企業，總部位于北京。旗下擁有8家上市公司，包括中國中冶、五礦資本、五礦稀土、五礦發展等。

中交集團是央企嗎?

中交集團不是央企是國有獨資。央企是指由中央人民政府（國務院）或委托國有資產監督管理機構行使出資人職責，領導班子由中央直接管理或委托中央組織部、國務院國有資產監督管理委員會等其他中央部委管理的國有獨資或國有控股企業。

國有獨資公司，是國家單獨出資、由國務院或者地方人民政府授權本級人民政府國有資產監督管理機構履行出資人職責的有限責任公司。而中交集團是經國務院批準，由中國交通建設集團有限公司（國務院國資委監管的中央企業）整體重組改制并獨家發起設立的股份有限公司

中國交通建設股份有限公司（以下簡稱中交股份）成立于2006年10月8日，經國務院批準，由中國交通建設集團有限公司（國務院國資委監管的中央企業）整體重組改制并獨家發起設立的股份有限公司。

并于2006年12月15日在香港聯合交易所主板掛牌上市交易，成為中國第一家實現境外整體上市的特大型國有基建企業。

擴展資料

楊長恒的創業故事

中國冶金建設集團公司，以下簡稱中冶集團的掌門人，楊長恒董事長有一句名言：“戰略是本，改革是術”。為了實現大型國有企業的戰略之本，必須不斷創新改革之術，企業才能永葆青春，科學發展。他給中冶集團定下的目標是2010年要跨入世界500強的行列，并且位次不能太低，要在第300位和第400位之間。

中冶集團在2005年1000家最大企業集團中排名第25位，比2003年第一次排位提升了10位。在中國企業500強排行榜上的名次是第39位，這個位次比2002年的第55位有了一個很大的躍升。盡管排在前面的都是石油、電力、金融等具有國家壟斷性質的企業，越往前走困難越大，每提升一個位次都要跨越一座大山，但楊長恒卻是信心和底氣十足。因為經過1999年開始的長達6年的艱苦奮斗，中冶集團已經開始了由平移延伸式發展向創新提升式發展的戰略轉型，企業已經積蓄了足夠的能量和爆發力，企業的發展基礎與6年前相比已發生了翻天覆地的變化，中冶集團的發展已非一般規模性的爆發式增長。在楊長恒看來，他現在必須在科學發展觀的統領之下亮出一面旗幟，鼓舞和激勵所有中冶人奮發向前，向更高的目標和追求發起沖擊，而不是躺在功勞簿上睡大覺。這就是挺進世界500強，把中冶集團建設成為世界級的跨國公司。但與其說這是一種目標，不如說是一種對企業持續發展的激勵。 1998年底，曾任上海寶鋼副董事長、冶金部寶鋼建設指揮部常務副總指揮的楊長恒被組織上派到中冶集團擔綱董事長兼黨委書記。當時的中冶集團可謂危機四伏，企業背負著沉重的歷史包袱和社會負擔，每年要拿出30多億元才能維持正常運轉，僅1998年當年就虧損1.2億元。此前，曾發生多起因拖欠工資而引發的職工群體上訪、鬧事事件，使中冶集團成了一個令各方面望而生畏的“火藥庫”。至今楊長恒都記得領導找他談話時說的那句話——“老楊啊，這支隊伍交給你，困難大、包袱重，爭取殺出一條路把隊伍帶出去。”

中冶集團負債嚴重、虧損嚴重、不穩定情況嚴重的“三重”情況，非但沒有讓楊長恒產生遲疑和退卻，相反卻激發了他旺盛的斗志。因為在楊長恒看來，眼前的困難與攀枝花建設時期的困難相比要小得多。楊長恒大學剛一畢業就被分配到攀鋼建設工地，并且在攀枝花一干就是6年。那時的攀枝花沒有吃的、沒有住的，甚至連路都沒有，建設者們硬是在這個荒蕪人煙的深山里自力更生，建設出了一座“微雕鋼城”，而且百分之百是自行設計、自行制造、自行安裝。在經歷過攀枝花建設的楊長恒眼里，沒有什么困難是不能夠克服的，共產黨人能夠在一窮二白的條件下建設一個新世界，難道在市場經濟面前會被嚇倒嗎？針對當時一些人中普遍覺得中冶集團沒有市場競爭力的看法，楊長恒認為：不能簡單地說國有企業沒有競爭力，國有企業應該說在中國企業里面資源是最好的。之所以國有企業看起來競爭力不好，是因為被限制住了，發揮不出來。面對中冶集團的困境，不能怨天尤人，而是要從內因上解決競爭力問題。

楊長恒找到的這個內因就是干部的責任心。因此中冶集團在培育競爭力的時候，首先抓的是干部責任心的樹立。楊長恒語重心長地對大家說：“我認為責任管理是企業管理的核心，只有我們的責任心比別人強，我們的企業才能比別的企業強。核心競爭力的核心是什么？我認為不在于技術，也不在別的，最核心的問題是領導班子要有優勢。如果領導班子沒有優勢，領導班子的競爭力不比別人強，戰略決斷能力、執行能力、決策能力不比別人強，即使企業有現實的核心競爭能力，領導班子也不能把它發揮出來。群眾是真正意義的競爭主體，但要有人去領，領導班子的競爭力最基礎的是責任心。概括地講，領導班子是核心競爭力的核心，而責任是領導班子有無競爭力的核心。我們要對國家負責任，不能讓中冶集團在我們手上垮掉；我們要對職工群眾負責任，30萬職工加上家屬近百萬人，要有飯吃。我們要通過兩級班子責任心的加強，帶動職工群眾信心的恢復，最終實現萬眾一心的局面。除此之外，我們別無選擇。”

領導干部責任心的增強，極大地提升了中冶集團的競爭能力，使中冶集團發生了令人矚目的巨大變化。短短6年時間，中冶集團不但基本解決了一個老國企的歷史遺留問題，年經營規模由1998年的124.7億元增加到2004年的537億元，6年間增長了4倍多。在全球承包企業225強中排名躍升至第27位。6年間共彌補以前虧損約40億元，上繳稅費約65億元，2004年盈利超過8億元，國有資產保值增值率達到行業優秀水平。 楊長恒把進入世界500強當成一種目標、當成一種榮譽，更當成一種激勵。他認為，一個企業要不斷地挑戰新的目標，特別是大型企業必須有目標感、責任感。

楊長恒說，根據國際國內宏觀經濟發展趨勢，結合中冶集團自身發展現狀，中冶集團的發展戰略已經進入到第三個階段。他高度總結為16個字：創新提升，做強做大，持續發展，長富久安。第一句話涵蓋了整個戰略的靈魂和戰略目標，創新是靈魂，今后要繼續創新，創新是發動機，提升是發展的目標，包括定量的也包括定性的，定性是整個的發展方式，發展目標要提升，要把中國500強變成世界500強，定量的營業收入要達到1300億元以上到1600億元之間。任務是，把現在結構單一的以工程總承包為主業的中冶集團變成一個以工程總承包、資源開發、裝備制造、房地產開發這樣一個多元化結構的多專業、跨行業、科工貿一體的國際化綜合性大型企業集團。后3句話，做強做大、持續發展，既是落實戰略的根本措施，也是企業追求的具體目標；長富久安，建設和諧中冶集團，是全體員工的共同愿景和企業發展的最高境界。在楊長恒看來，只要立足于新的主業結構，堅定不移地沖擊世界500強目標，不斷為自己的目標加碼，那么，持續發展、長富久安并不是可望而不可及的事情。

為了沖擊世界500強，把激勵變成一種持久的競爭力，楊長恒對中冶集團的產業結構系統地進行謀劃并作出科學的決斷。所謂四大主業，即中冶集團根據企業未來發展所確立的四大產業，它們是EPC總承包、資源、制造和房地產。他認為，企業某一個階段發展的模式，并不代表以后一定要固守，而要不斷地進行調整和改變。比如，在工程承包板塊規模繼續做大的同時，要把比重降下來，要控制在總量的50%左右；其它三個板塊，資源、制造、房地產要占一半左右。資源開發板塊將來要成為中冶集團重要的主打型產業，這也是持續發展的一部分。目前要重點開發三種資源，第一種資源是金屬礦山，包括黑色和有色，中冶集團在國內、國外都占有一定優勢。第二種資源是非金屬類，主要是造紙。在緬甸，紙漿項目已經投產，效果非常好，還要擴建和新建，要形成年產30萬噸的規模。另外，在俄羅斯遠東地區，投資建一個年產30萬噸的木漿廠，投資約20億元人民幣。第三種資源是以煤炭為主的能源。裝備制造板塊是以自有知識產權的核心技術產業化來加強設備制造。要以鋼廠設備為主，同時，做一些非標設備的金屬加工。在設備制造方面只做兩件事情——核心部件的制造和總成。楊長恒深知，設備制造賺錢在兩頭，一頭是前期開發形成的核心技術，一頭是后期服務，并形成全供應鏈以增加經濟附加值。對房地產業，楊長恒仍然看好，而且還可以帶動建筑業和相關服務。 楊長恒是一個戰略意識非常強的企業家。他認為，企業之間的競爭始終是戰略的競爭，特別是對于長期競爭來講，肯定打的是戰略，而不是戰術。按照楊長恒的思路，從1999年到2000年，中冶集團的戰略目標是脫困，從2001年到2004年的戰略目標是振興，而目前中冶集團正處于一個戰略轉型期，即由平移延伸式的發展模式轉變為創新提升式發展，到2010年把中冶集團建設成為世界級的跨國公司。

對于平移延伸模式，楊長恒有一個很形象的比喻。他說，這種模式主要不是靠提升能力和水平把規模做大，就像是攤大餅，越攤越大，但就這么一勺面，攤到一定程度就會破。平移延伸式也有創新、也有改革，但其主要目的是解放生產力，還不是最大限度地發展生產力。過去國有企業體制機制僵化、管理粗放，有很多東西限制了企業生產力和職工積極性的發揮，致使原有能力發揮不出來。因此，當時改革創新的著眼點主要是松綁，讓大家思想解放，使原有的能力能夠發揮出來。但是原有能力再發揮也是有限的，所以必須要由平移延伸式向創新提升式轉變，就是以創新為根本力量，以提升發展能力為根本目的。

楊長恒所說的創新提升式發展從一個側面上講就是要練絕招，干別人干不了的事。

楊長恒的第一個絕招是建一道技術上的屏障，在技術上形成壟斷。楊長恒認為，企業在技術上一定要形成壟斷，通過技術控制市場，不然守住市場很困難。通過充分利用近20年來我國鋼鐵工業的技術進步，消化引進國外先進技術和自主開發技術相結合，中冶集團在冶金行業里已形成了牢不可破的優勢，并利用冶金技術的先進性、多樣性和通用性積極向外拓展。一般來說在某個領域能夠占到30%—50%的市場份額就基本上形成了壟斷，而中冶集團在國內鋼鐵工程建設市場占到了70%以上的份額。在鋼結構會展中心這個領域里，僅中冶集團在上海

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