02 中國企業海外并購的風險(什么是海外并購財務風險)

風險的程度。為了減少對被并購企業價值評估的失誤，國外學者建議可以采取換股的支付方式減少并購中的財務風險。還有很多國外學者采取統計模型的研究方式對財務風險進行預測并提出對策建議。國內學者陳共榮(2002)文中指出解決信息不對稱問題是控制財務風險的根源。李德平(2005)研究指出規避財務風險的最根本途徑是保持并購后企業有平穩增長的現金流。唐炎釗(2008)通過分析企業并購財務風險，提出對財務風險的控制，包括并購前的價值評估、并購中的對價融資方式選擇以及支付方式選擇等。周路路、趙曙明等(2012)認為企業并購以后的重組和整合非常關鍵，并購活動中的決策者們必須采取相應的措施以盡可能地降低企業并購財務風險。袁天榮、楊寶(2013)基于整體風險框架研究，將財務風險的控制分為現金流充足控制、收益率保證、償債能力保證。

上世紀70年代美國的三位經濟學家提出信息不對稱理論，而在企業的海外并購中，信息不對稱體現的更為顯著，并購和被并購企業處于不同國家，解決這一問題更加棘手。博弈論是指兩個或者兩個以上主體在進行決策時，相互影響相互作用，在滿足自己利益最大的條件作出最優決策的理論。企業海外并購的雙方可以視為博弈主體，并購過程中的各種行為可以視為雙方的策略或行為。雙方在并購中都以實現自身利益最大化為目標，且參與一方做出決策會影響對方策略的選擇。

可以看出，企業海外并購的整個過程雖然由于信息不對稱造成風險評估控制難度，但是可以利用博弈論理論，對其進行分析，幫助并購企業減少和控制風險。

二、海外并購財務風險種類

基于國內外學者的研究，本文在對財務風險進行分析時，采用常見分類方式將財務風險劃分為目標企業的估價風險、融資和支付對價方式選擇風險以及并購后財務整合風險。可以看出，識別被并購企業真實價值并對進行正確估計是海外并購財務風險識別和控制的第一步。

三、基于博弈論視角的被并購企業價值評估

3.1 基于博弈論視角的并購過程

在進行外海并購時，被并購方對自身企業了解比并購方多，所以并購方一般在博弈中是信號的接受者，被并購方是信號的傳遞者。雙方對并購企業的信息不對稱，導致整個并購過程博弈的存在。

進行海外并購是一個雙方進行多次磋商并達成一致意見的過程。由于信息的傳遞，在整個過程中先行動者的行為會對后行動者的行為選擇產生影響。所以將并購過程看做是不完全信息下的動態博弈過程。

在不完全信息動態博弈中，參與并購企業雙方是博弈的兩個參與主體，主體其中一方先行動，其行動結果會作為信號傳遞給后行動參與者。無論是那方先行動，其在選擇策略時都是基于雙方各種信息下的自身利益最優，并會考慮對方對該策略做出的選擇。后行動方接收信號后，進行分析，調整自己的策略選擇。然后循環該博弈過程，直到雙方達成一致意見。

3.2 基于博弈論視角的價值評估假設

并購方根據自身企業發展的戰略計劃，并對擬并購企業已披露的相關信息進行分析，提出并購要求。并購方對披露信息進行分析時，信息是否真實有效、市場傳遞是否充分、分析是否合理都會影響并購方的判斷。并購過程中信息不斷披露，并購方不斷改進并購估價參數，最終獲得相關參數并選用一定評估模型對其價值進行評估。

海外企業并購風險及防范措施有哪些

您好，近年來，中國企業海外并購激增，但是失敗率也很高。據波士頓買粉絲公司的研究報告，中國企業海外并購的完成率僅為67%，遠低于歐美、日本等發達國家，可謂風險較大。筆者認為，現階段中國企業海外并購的風險主要有以下幾點。

第一，外國政府機構的審查風險。最近幾年，隨著中國企業海外并購猛增，美國、歐盟和澳大利亞等國家和地區加強了對中資企業并購本國標的公司的跟蹤與審查。據美國財政部發布的報告，2015年，遭到美國海外投資委員會（CFIUS）審核最多的是中國投資者。進入2016年，由于CFIUS的干預，美國芯片制造商仙童半導體拒絕了華潤微電子的收購要約；中聯重科(000157,股吧)收購特雷克斯宣布告吹；中國化工收購先正達兩次延長收購要約期限，目前正在受到CFIUS的嚴格審查，前景并不明朗。同時，制度性歧視也是外國政府機構對待中企并購的慣常行為。據報道，被CFIUS所否決的中國企業并購案中絕大部分是國有企業，理由是涉及或危害到美國的國家安全。

第二，高溢價風險。雖然中國企業通過收購海外企業，可以獲得技術、品牌等無形資產，以及提升產業層次等，但支付的價格普遍偏高，高溢價現象嚴重。如均勝電子(600699,股吧)收購KSS的溢價率達到94%，昆侖萬維(300418,股吧)收購Opera的溢價率達到53%，即便是中國化工收購先正達，溢價率也超過20%。而并購高溢價會給中國企業帶來很大的經營風險和財務風險。現階段的我國企業海外并購與1980年代的日本企業較為相似，當初日本企業攜巨資在全球瘋狂并購，甚至買下了紐約洛克菲勒中心，但由于收購溢價過高，同時沒能做好并購后的整合，最終95%的并購以虧損割肉告終。

第三，高杠桿風險。中國企業海外并購的一個顯著特點是高杠桿。一方面，中國企業去海外并購的財務風險較大，負債率較高；另一方面，中國并購企業的融資渠道單一，基本上依賴自有資金和銀行貸款，其中銀行貸款占整個融資的大部分。根據標準普爾全球市場情報的數據，54家公布財務報告并在去年進行過海外交易的中資企業的Total Liabilities/ EBITDA（總債務與稅息折舊及攤銷前利潤的比值）中位數達到了5.4 倍，而該指標在今年中國化工并購先正達中升到了9.5 倍，在中糧集團收購來寶農業中達到52 倍，中聯重科收購特雷克斯更是高達83 倍。但從全球范圍來看，4到5 倍就可以被視為“高杠桿”。高杠桿必然會帶來高風險，如果并購失敗或并購無法整合，造成虧損，并購公司將面臨極大的財務風險。

中國企業海外并購流程是怎樣的

海外并購是一個復雜的系統工程，從研究準備到方案設計，再到談判簽約，成交到并購后整合，整個過程都是由一系列活動有機結合而成的。并購大致可分為以下幾個階段：

一、戰略準備階段

戰略準備階段是并購活動的開始，為整個并購活動提供指導。戰略準備階段包括確定并購戰略以及并購目標搜尋。

(一)確定并購戰略

企業應謹慎分析各種價值增長的戰略選擇，依靠自己或通過與財務顧問合作，根據企業行業狀況、自身資源、能力狀況以及企業發展戰略確定自身的定位，進而制定并購戰略。并購戰略內容包括企業并購需求分析、并購目標特征、并購支付方式以及資金來源規劃等。

(二)并購目標搜尋

基于并購戰略中所提出的要求制定并購目標企業的搜尋標準，可選擇的基本指標有行業、規模和必要的財務指標，還可包括地理位置的限制等。而后按照標準，通過特定的渠道搜集符合標準的企業。最后經過篩選，從中挑選出最符合并購公司的目標企業。

二、方案設計階段

并購的第二階段是方案設計階段，包括盡職調查以及交易結構設計。

(一)盡職調查

盡職調查的目的，在于使買方盡可能地發現有關他們要購買的股份或資產的全部情況，發現風險并判斷風險的性質、程度以及對并購活動的影響和后果。

盡職調查的內容包括四個方面：一是目標企業的基本情況，如主體資格、治理結構、主要產品技術及服務等;二是目標企業的經營成果，包括公司的資產、產權和貸款、擔保情況;三是目標企業的發展前景，對其所處市場進行分析，并結合其商業模式做出一定的預測;四是目標企業的潛在虧損，調查目標企業在環境保護、人力資源以及訴訟等方面是否存在著潛在風險或者或有損失

(二)交易結構設計

交易結構設計是并購的精華所在，并購的創新也經常體現在交易結構設計上。交易結構設計牽涉面比較廣，通常涉及法律形式、會計處理方法、支付方式、融資方式、稅收等諸多方面。此外，在確定交易結構階段還要關注可能會出現的風險，如定價風險、支付方式風險、會計方法選擇風險、融資風險等，以爭取在風險可控的前提下獲得最大收益。

三、談判簽約階段

(一)談判

并購交易談判的焦點問題是并購的價格和并購條件，包括：并購的總價格、支付方式、支付期限、交易保護、損害賠償、并購后的人事安排、稅負等等。雙方通過談判，就主要方面取得一致意見后，一般會簽訂一份《并購意向書》(或稱《備忘錄》)。

(二)簽訂并購合同

并購協議應規定所有并購條件和當事人的陳述擔保。它通常是收購方的律師在雙方談判的基礎上拿出一套協議草案，然后經過談判、修改而確定。

四、并購接管階段

并購接管階段是指并購協議簽訂后開始并購交易的實施，其明確的階段標志為并購工商變更手續的完成。該階段包括產權界定和交割、工商手續變更等。

五、并購后整合階段

并購后整合是指當收購企業獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略有效運營。并購后整合階段一般包括戰略整合、企業文化整合、組織機構整合、人力資源整合、管理活動整合、業務活動整合、財務整合、信息系統整合等內容。

六、并購后評價階段

任何事物都需要衡量，并購活動也一樣。通過評價，可以衡量并購的目標是否達到，監控并購交易完成后公司的經營活動，從而保障并購價值的實現。

很赞哦!（9）