02 中國企業海外并購失敗案例(2012年我國企業海外投資虧損案例)

勵，瞄準東南亞電信市場也可圈可點，但它缺乏國際化經驗，最終的報價就是佐證。”王煜全認為，中國電信企業國際化直面三個問題：第一，涉及到企業本身管理水平、國際化經驗以及市場判斷力等諸方面；第二，政府的支持；第三，因為海外收購牽涉國有資產流失問題，讓許多“國”字頭的企業顧慮重重。

“對于純粹資本的輸出，中國公司不占優勢，可以多向跨國公司學習經驗、管理的高層次輸出。”王煜全說。

8.阿爾卡特：失利緣起“巨人情結”。

2001年5月，當法國電訊設備制造商阿爾卡特公司宣布欲收購美國朗訊科技公司的消息時，許多人認為這將是這家法國頭號電訊設備制造巨頭進軍美國市場的最好機會。

對于阿爾特公司而言，如果能夠成功收購朗訊，將對北電網絡構成強大威脅。阿爾卡特公司雖然在歐洲市場的發展有目共睹，但在某些技術領域、尤其是光纜和有線領域，仍落后于北電和朗訊，因此，收購朗訊不僅可以使阿爾卡特順利挺進北美電信市場，而且能夠加速其向全球性電信設備供應商的轉型。

但最終，這項收購卻以失敗告終。2001年6月，朗訊科技公司斷然結束了與阿爾卡特公司的并購談判，使阿爾卡特借朗訊公司進軍北美電信市場的計劃化為泡影。

阿爾特公司收購朗訊失敗的原因首先是阿爾卡特自身規模有限，雖然在歐洲市場上取得了不欲的業績，但在全球電信市場上，阿爾卡特仍無法與沃達豐或諾基亞等巨頭相提并論，充其量只能算是一個區域性巨頭，這可能是導致收購朗訊計劃折翼的最主要原因。其次，可能是朗訊公司的“巨人情結”在作怪。在上世紀九十年代初，在全球電訊市場獨步天下的朗訊公司甚至曾計劃將諾基亞收歸旗下。而十年后，竟會成為當年根本未入自已法眼的阿爾卡特公司的盤中餐，自然不是朗訊、甚至美國投資者愿意看到的，這也是朗訊最終拒絕阿爾卡特收購的一個深層原因。

企業并購在中國失敗和成功的例子？

數據編號：EE-C02130032887 中國產權交易所網

中國最新的一次國際化并購發生在非洲。9月初,因為利比亞政府反對,中國石油(601857)不得不放棄以4.6億美元收購以利比亞業務為主的加拿大Verenex能源公司。

然而,這只是中國海外并購失敗的冰山一角。事實上,從2004年4月26日TCL通訊宣布收購阿爾卡特手機后,中國大企業的海外并購案例就如潮水般涌出。

中國企業無論是懷著難以控制的膨脹情緒,還是很多企業家本著一心想在世界證明中國企業實力的內心沖動,但展現在中國企業面前的事實卻是國際化道路并不平坦,就如同一個剛成年的孩子,父母允許他走更遠的路,但當獨自走進森林時,發現森林并不是他之前想像的那么有趣。

在走出去的路途上,無論“中鋁與力拓收購交易失敗案”、“上汽5億美元完敗雙龍”,還是“中海油出資130億美元收購優尼科被否”,這些經典案例都在向中國企業訴說著外面的世界除了精彩還有為利益的偽善、無原因的毀約及無法逾越又若隱若現的國家利益。同時這些失敗的案例也折射出一心想做大做強的中國企業一方面需要摒棄收購前的“金錢萬能”的資本自傲論,另一方面需要審慎對待收購后的管理文化融合。國際并購之路上,有時是筆生意,有時體現的是交易,這就要看誰更有控制局面的能力與籌碼。

“金錢不是萬能的”

能源似乎是中國近年來海外并購的最重要領域,這個領域中國企業的豪舉令世界都大吃一驚,而出手闊綽者皆為幾大央企。

成功與失敗、鮮花與淚水都集中在這個領域。

2009年,中石化成功收購英國Addax公司境外股票;中石油斥巨資購買澳大利亞液化天然氣;據悉,中海油也與中國石油擬聯合競購西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事實表明,在這個全球金融危機之年,2009年儼然成了中國石油企業的海外收購年。

然而,在近日大連舉行的夏季達沃斯論壇上,國務院國資委主任李榮融卻潑了盆冷水,他說,國有企業應該對海外并購持謹慎態度,避免在未來的戰略收購中出現決策失誤。

今年上半年約有150家國有企業已經在國內外尋求并購機會,李榮融卻建議這些企業未來保持謹慎,因為任何海外并購的最終目的都是提高公司的競爭力。李榮融還稱,如果不能實現這一目的,任何并購都是不妥當的。

中國能源企業近幾年的行動已經令人眼花繚亂,然而遇到的阻力也顯然越來越大,其中最重要的就是當地政府以國家安全為由的擔心。

例如9月初,收購擁有利比亞油田的加拿大Verenex能源公司時,該公司在給中石油的回應中稱,他們面臨巨大壓力,不得不考慮按照利比亞政府的意愿,將公司折價出售給該國一家當地的投資基金。

“中石油、中石化最大的失誤可能是目標暴露得太早,而且方式過于直白。當中石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產時,一下子把收購價拍了出來,別人看到的不是你很有實力,而是感覺到壓力,感覺到威脅。”國內某媒體刊載的專家觀點如此認為。

該專家同時發布的觀點是,中國能源巨頭非常有實力,但是,“金錢不是萬能的。”

資本誘惑與國家安全壓力的對決

盡管中石油、中石化等近期收購海外油田資源的行動不時受阻,但畢竟中國能源巨頭們也時常成功地進行了收購行動,而中鋁收購力拓部分股權的合作則幾乎完全以遺憾告終。

“除了中鋁,都是贏家”、“北京再見,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亞報紙對力拓中止與中鋁合作一事都作了大篇幅的報道,而上述兩個標題代表了大多數澳媒的立場,它們歡迎力拓的決定。

中鋁被忽悠了,這在國人面前是一件尷尬的事,估計多年之后再總結中國企業國際化,都會把中鋁這次事件當成案例來講,但這實際上也折射出中國企業在海外并購的一種危機感。表面上看起來此事是由于力拓股東反對,而實際上是因澳大利亞政府干預最后以失敗告終。

對此,國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌曾發表看法,他認為,中國企業如何提高并購的藝術、策略,還需要我們動點腦筋。人家總認為你是國有企業,是國家控股的。所以能不能國有和民營企業一塊出去,甚至能不能民營企業出去,政府給予并購貸款支持?比如,我們在香港成立一個收購股權基金PE,用這樣的形式出去收購,對于擋住金融保護主義、投資保護主義,相對可能要好一些。

中外管理文化的沖突

發生在IT通訊、汽車領域的海外并購雖然沒有能源、重工業那樣驚心動魄,而且都實現了國際化,但收購后的結局也令人深思。

2004年4月26日,TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄,雙方將組建一家公司從事手機及相關產品和服務的研發、生產。該消息出爐后,引發的雀躍無數——這是中國企業第一次收購海外著名品牌的部分業務。

然而,沒過一年,裁員、財務危機等一系列問題困擾著TCL。結果是TCL通訊乃至TCL集團都于2006年陷入大幅虧損,李東生不停地對外宣稱要反思。

遠比收購阿爾卡特慘淡的結局是上汽收購韓國雙龍汽車。

2004年10月28日,上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。上汽借此鞏固了其世界500強地位。這是國內車企第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司。這一汽車業最大的海外并購事件,被看做是中國汽車業跨國經營的標志性事件。

然而,2009年2月6日,韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。

在并購雙龍的5年時間里,上汽累計砸進42億元人民幣之多,目前已損失大半。

實際上,TCL海外折戟的重要原因之一或許是忽視了對海外市場的了解和把握。而這樣的事情一再發生,在上汽身上則又演變成了一出“敗局”。

本來,雙龍并非是值得上汽如此期待的強勢品牌,上汽過高估計了收購后的收益;另一方面低估了收購后整合的難度。其實上汽早在2002年就收購了雙龍的一條生產線,但兩年之后仍沒有看清楚雙龍的真實價值,這就很難用準備不足作為失敗的理由了。

中國企業缺少并購整合的經歷或成功經驗,對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解,并購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題。這導致了并購后的無所作為或手忙腳亂,最后以被并購企業無法脫離困境而黯然收場,甚至并購者自己的業績也被大幅拖累。

其實從另外一個角度來看,中國企業國際化的路途雖不平坦,但這也成為一個讓中國企業迅速成熟的好方法。同樣是上汽,有百年歷史的羅孚汽車于2005年4月8日因負債14億英鎊而倒閉,上汽于2004年6月與其達成合作意向,但在充分考慮到負債風險之后,上汽于2005年4月中斷了合資行為。這顯然是明智之舉。

國際化是中國企業發展這么多年一個歷史必經的過程,也是我們有一天回顧歷史無法越過的一頁,現在只能算是中國企業國際化初級階段,失敗失策失手時有發生,進步的是現在相關政府部門也開始審視和思考國內企業國際化。

弘毅投資總裁趙令歡在日前達沃斯論壇上的一番話很有道理,當時,他說:“一是企業并購動機要單純,不能因為貪便宜或是手中有錢就并購。二是應做好充分準備,不要超出自己的整合能力。”

而中國鋁業(601600)總經理熊維平也感嘆說:“中國企業缺乏國際化管理團隊,經驗積累不足,這些問題只有在實踐中才能解決,需要一個過程,不可能一蹴而就。”

有沒有高人分析一下對于中資企業海外并購的失敗原因？？？有什么對策？？？

轉載以下資料供參考

企業海外并購的失敗原因

近年來，中國企業進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。據統計，2000年中國企業對外投資額不到10億美元，2008年上半年已經飆升到了256億美元。

次貸危機深化之后，一些中國企業發現，原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。這些中國企業海外“抄底”的沖動再次被激活。今年2月，甚至有企業家建議，應該將海外“抄底”上升為國家戰略。

然而，研究發現，近年中國企業海外并購成功的案例并不多，原因一是部分企業的投機心態；二是后期整合困難，并購方和被并購方無法克服文化、法律等方面的障礙，以至于無法形成合力。

專家建議，只要公司的現金流能夠接受，海外并購可以做。但是，中國企業海外并購還是應該以業務發展和戰略布局為導向，去并購一些能夠理解和控制的企業，要避免“抄底”心態，同時也要對并購之后整合的難度有一個清醒的認識。

本文通過對近期發生的并購案例或至今仍然存在變化的著名并購案例報道，結合專家點評，解讀企業海外并購中的難點和重點，分析企業在海外并購過程中的得與失，希望能夠幫助試圖走出去的中國企業，樹立起更為合理的并購思路和心態。

經典案例

中國化工:海外并購“和而不同”

由1萬元借款的小企業，到今天成為總資產、銷售收入1000多億元的大集團；由開創中國的“第361行”——清洗業，到如今成為中國化工新材料、特種化學品行業的領航者；從支持國有企業脫困，重組搞活國內70多家國有企業，到今日跨出國門，成功收購4家海外企業，任建新創造了一系列的奇跡。

2006年，中國化工集團一舉并購3家海外企業，成為中國企業“走出去”戰略的經典案例，中國化工集團總經理任建新本人也被外界稱為中國化工行業的“并購之王”。

憑借連續三起驚人的海外并購，中國化工集團走到了全球化工新材料主導者的強勢位置。這一國際并購贏家的秘訣就是：“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。”

聯想并購IBMPC：變革

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