02 中國電建海外投資公司領導班子(請問德州十三局是什么單位？)

和融資類項目的縱深發展，在公司總部增設“自主營銷管理部、融資業務部”;為加強對在建項目的管控以及自主經營項目履約的管理，將原工程管理部更名為“項目管理部”。

第二，調整公司駐外機構，試行駐外機構公司化經營。根據自主營銷市場劃分的情況，結合公司整體戰略部署，重新整合公司駐外機構，成立：非洲分公司、西亞北非分公司、東南亞分公司、歐亞區域部，保留歐洲區域部、美洲第一區域部、美洲第二區域部，其他區域部全部撤銷，馬公司劃歸中國水電東南亞分公司管理。分公司為公司副總經理級機構，分公司總經理由公司副總經理兼任，下設職能部門為公司總部部門副職級。分公司是公司根據國際工程承包業務發展戰略需要在海外設立，并在公司授權和制度規定范圍內執行公司發展戰略，承擔所在區域的市場開發，項目履約、實施、監管職能，實現經營目標，服從公司管控，接受公司考核，自主經營、自負盈虧、獨立運作、獨立核算的經營分支機構。

(二)加強國際業務制度建設和流程打造

股份公司國際業務投資與工程承包分立后，結合國際公司機構調整，重新梳理、修訂、制訂了一系列的相關制度和管理辦法，建立了關于競標類項目和融資類項目投議標的兩大業務主流程及9個相關配套的業務子流程，使其更為規范科學，責任分工明確，管理創新和效率有效提升。

2012年11月，國際公司牽頭組織召開了“股份公司深化優化國際業務優先發展戰略研討會”，此次研討會在股份公司國際業務發展歷程上具有“里程碑”意義，為推行集中營銷與自主營銷相結合的營銷模式邁出了成功的第一步。國際公司梳理、修訂、制訂了股份公司國際業務的19項相關制度，編制股份公司國際工程承包業務自主營銷簡明指導手冊。相關制度的出臺和《指導手冊》的發布，將對股份公司國際工程承包業務起到規范和推動作用。

(三)提高在競爭性投標方面的核心競爭力

第一，全面實施集中管控營銷和有條件的子公司自主營銷有機結合的國際營銷新模式。充分激發子公司開拓市場的積極性，實現屬地化經營，把市場做深、做透，提升競標能力。

第二，建立國際公開競標項目投標報價的問責機制，問責機制就是淘汰機制。既要問責高標，也要問責低標。

第三，建立國際公開競標項目投標報價決策風險分擔機制，審慎、有選擇地引入公司內部競賽機制，通過內部市場化手段，使內部交易定價合理化。

第四，加速培養熟悉不同區域市場、不同專業領域的營銷人才，形成人員和專業劃分相對穩定的市場營銷隊伍，逐步建立不同項目類型、不同市場領域的報價信息庫，增強對各類項目投標報價的能力和水平。

第五，境外機構做好本地區的投資計劃、經濟發展、項目建設等各種信息的收集整理工作，建立與政府部門、商業機構的業務合作關系，做好市場調研，拓寬市場營銷的渠道和源頭。

第六，逐步加強對國內外競爭對手的研究，特別是對國內同行競爭對手的研究。

第七，繼續加大與國家相關部委、商會和駐外使館、經參處的聯系，加強行業協調，努力爭取國內行政支持。

(四)強化項目實施管理，提升項目履約能力

第一，在所有國際項目中大力推行股份公司《國際業務管理指導手冊》和《海外業務三標管理體系》，探索必要時實施海外項目機構設置分類標準化以及相應的管理流程、程序與制度的標準化。同時，建立規范的項目管理報表體系、項目巡查制度、項目經理回國述職制度等一系列監管制度，確保項目在實施過程中的全面受控。

第二，嚴格執行《公司海外項目前期啟動管理辦法》，依據項目性質與啟動時間實行分層、分類和分階段管理，明確前期啟動運行工作機構的設立規則、各層級相關人員的管理責任以及各階段的工作任務和主要目標，使項目啟動工作組與項目管理團隊要緊密配合，避免出現項目履約過程“前期拖、中間趕、后期搶”的被動局面。

第三，強化建造合同的執行、堅持做好季度經濟活動分析，以合同管理為主線，抓好在建項目的合同管理管理。

第四，發布《國際項目合同風險管理辦法》，建立在建項目的巡視檢查和風險項目的會診制度，對風險項目進行定期評估和檢查。同時，與各子公司共享總部簽約的合同和商務專家，鼓勵各子公司在項目履約中積極使用“外腦”，提升項目履約和商務能力。

(五)加強HSE和社會責任管理(SCR)

一方面，通過一體化體系的貫標工作，迅速解決海外項目在質量、環境和職業健康安全管理方面的突出問題，逐步實現股份公司海外業務質量、環境和職業健康安全目標的全面可控，確保工程質量。樹立“以人為本”的思想、堅持“安全第一、預防為主”的方針;實施安全生產目標管理，健全各項安全生產規章制度，落實安全生產責任制，完善安全監督機制，加大事故隱患整改和重大危險源監控力度，全面提高安全生產管理水平;針對非傳統安全風險加劇、個別項目地方疾病多發的局面，切實加強對境外人員和機構的安全保衛工作，健全應急處理機制，提高和加強駐外機構應對突發事件的能力，確保駐外機構人身、財產安全。

另一方面，在具體項目實施中推進本土經營，互利共贏。一是認真遵守、尊重所在國的法律法規、國際慣例和風俗習慣，恪守商業道德，保護當地生態環境，樹立講誠信、負責任的良好企業形象。二是積極幫助工程所在國培養適應現代企業管理的專業技術人才和管理人才，為當地產業結構優化、當地技術進步做貢獻，建立共同發展體系。三是融入當地主流社會，力所能及的參與社會公益活動，增進企業和當地間的了解和融合，塑造企業良好的社會形象。四是嚴格遵循國際慣例、規則、規范，不斷實施屬地化經營，實現營銷方式的本土化、物資配置的本土化、人員使用的本土化、高端資源建設的本土化。

(六)持續培育國際化人才隊伍，努力提升項目執行能力

第一，人力資源前移，增加外派員工比例，加強員工國際化和屬地化管理，增強前方營銷和項目監管力量，逐步實現國際公司員工國內、國外內部大循環、一體化，打造一支復合型的國際化人才隊伍，提高整體國際化能力。

第二，策劃、研究更為先進的人才管理制度，使人才“配置-培訓-使用-激勵-流動”整個鏈條與國際接軌，為國際化人才的涌現提供制度環境。

第三，建立和完善國際間人才的“柔性流動”機制，即“不改變國籍、不調檔案、來去自由”，按照“不求所有，但求所用”的原則，大膽在全球視野內進行社會化資源配置。

第四，加大對高端國際化人才的吸收引進;注重加強中層管理、專業技術人才隊伍建設，不斷補齊“人才短板”;吸收引進國內外知名院校的優秀大學畢業生，把專業基礎好、語言能力強、能吃苦耐勞的大學生放到一線鍛煉，做好后備人才儲備。

第五，不斷完善內部交流和上下互動的人才動態管理機制，堅持用國際人才標準擇優錄用和降級辭退的人才流動運行機制，在保持人才隊伍總量平衡、動態穩定的基礎上，著力優化隊伍結構、提高整體素質、激發創業激情。

(七)大力推進信息化建設，實現公司信息平臺運行的實質性突破

第一，建章立制，明確職責。一方面是與國內外先進企業對標，完善公司信息化制度建設。為建立完善的信息化管理體系，國際公司先后到電建集團信息中心、華為公司、中興公司、美國通用公司和阿爾斯通公司進行信息化工作調研，并邀請水電二局、水電三局、華為技術有限公司來到公司做信息化經驗交流，學習借鑒了各公司信息化建設的成功經驗。結合公司實際情況，出臺了《中國水電建設集團國際工程有限公司信息化培訓細則(試行)》、《中國水電建設集團國際工程有限公司計算機設備和信息網絡使用管理辦法(試行)》等一系列規章制度，使公司信息化建設有章可循，更加制度化、科學化;二是明確崗位職責。國際公司信息中心對信息化建設的崗位職責進行了優化調整，編制“崗位職責說明”，使團隊執行力得到加強。

第二，大力實施信息化建設，支持公司經營管理工作。一是建立了新的公文處理系統。二是進行工程項目管理系統的二期開發，滿足公司核心業務信息化發展的需要。三是優化升級綜合管國際理系統平臺，為公司節省了開發資金，取得了顯著成效。四是建立全球視頻系統，加強了公司對海外區域部的管控與支持力度，實現區域部與總部經營業務全球管理與運營一體化，提高了海外機構辦公效率。

第三，建立公司信息化培訓體系，加強信息化推廣工作。為全面提升公司員工信息化水平與應用能力，出臺了信息化培訓制度，規范培訓內容，統一培訓標準，形成有針對性、可供操作的信息化培訓建設運行機制。

(八)完善國際業務全面預算管理體系

第一，資金預算的填報和調整。國際業務資金預算采取“年初填報、季度調整、按月支付”的方式。各公司于每年年初報送當年的年度國際業務資金預算，資金預算應與年度財務預算保持一致;每季度之初調整當年剩余月份國際業務資金預算，調整時可對當季以后剩余期間(含當季度)的國際業務資金預算進行修改。調整后資金預算應與同期報送的調整后年度財務預算保持一致。

第二，資金預算的批復。集團公司在各公司報送國際業務資金預算起10個工作日內完成預算初審工作，并將初審中發現的問題反饋給各公司，各公司應結合初審意見，修改資金預算或補充相關說明、提供相關依據等。

第三，資金預算的執行。經集團公司批復后，各公司按照批復的國際業務資金預算開展資金收支業務。各公司、境外機構存于國際分部的資金，在其內部賬戶資金余額充足的情況下，采用國際業務預算內資金支付流程和預算外資金支付流程開展資金支付業務。

(九)專項研究工作取得階段性成果

在活動開展的過程中，國際公司確立了三個專項研究課題，目前《基于軟實力建設的國際化戰略研究》已按計劃圓滿結束。該研究旨在為中國水電邁向跨國企業集團提供參考，重點研究如何通過增強軟實力(有效履行社會責任、提升HSE管理能力)來轉變業務拓展方式，加快中國水電國際化進程，促進中國水電國際承包業務的可持續發展。

通過研究發現：中國水電目前國際化進程發展態勢良好，擁有過硬的施工技術，公司層面具有較為完善的人力與HSE管理制度與高于業界同行業平均水平的研發基礎，但是中國水電目前的CSR/HSE管理仍存在一定問題，項目層面并未完全貫徹公司已制定的制度，缺少環境與職業健康管理的相應內容，且不能充分、有效地融入項目當地社區。

基于中國水電優劣勢分析，結合當前高端建筑市場業主要求增多，與國際承包商履行CSR能力強極具市場競爭力，中國水電的CSR履行戰略應從“被動服從型”逐步轉向“適應型”。軟實力提升戰略建議具體包括：一是加強公司層面CSR/HSE監督管理職能;二是完善項目質量安全管理體系和現場管理措施;三是加強綠色施工與可持續建筑概念的推廣與應用;四是采用國際通用標準及時、有效地與業主溝通;五是尊重當地居民基

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