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02 中國零售企業進入海外市場的模式(企業進行海外投資的原因是什么)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-16 07:57:26【】7人已围观
简介地知名品牌這個“殼”,然后借助這個“殼”對產品進行包裝,獲得或恢復當地消費者的認同,快速進入當地市場。二是由于所并購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌,仍具有一定的影響力和銷售渠道,所以該模
海外并購品牌模式,已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月,中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH),收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱“德國三大民族品牌之一”的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產,其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之后TCL集團又于2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司,這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司,一年的銷售額約2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后,TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品,努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場,已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。
中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢,最差的是品牌優勢,通過海外投資并購一些國外知名品牌,取他人之長補己之短,實現三個優勢的結合,有利于提升中國企業在國際市場上的競爭力。
五、海外品牌輸出投資模式
海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業,開展海外投資時不投入太多的資金,而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。采用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。
中華老字號同仁堂已有330多年的悠久歷史,如今已成為一家現代化的大型中藥企業。同仁堂的品牌譽滿海內外,作為中國第一個馳名商標,其品牌優勢得天獨厚。目前,同仁堂商標已受到國際組織的保護,在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記于續,并在臺灣進行了第一個大陸商標的注冊;同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營藥店,在海外也成立了l0多家公司或藥店,是2002年全國出口創匯最多的中藥企業。顯而易見,同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資,無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式,都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出,拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同,后者是一邊“走出去”一邊進行創牌活動,而前者則是在往外“走”時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。
采用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權,而這正是當前中國大多數企業的“軟肋”。因此,目前中國大多數企業還不具備采用這一模式的條件。但是,伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速,相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開,因為來華投資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌,但是在中藥和中式餐飲等行業,中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標,在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資,一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力,爭取早日將企業做大做強,早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。
六、海外資產并購模式
所謂海外資產并購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產,或收購其一定數量的股份,以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業并購目標企業后一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償,只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月,萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產并購模式,另外,像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網絡資產、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬于這類投資模式。
美國舍勒公司始建于1923年,是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年,舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單,萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。從1994年開始,由于市場競爭日趨激烈,再加上內部決策的失誤,舍勒公司的經營開始下滑。后來,舍勒主動提出請萬向并購的要求。結果,萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網絡等主要資產,而廠房、設備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是,萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是,由于并購了“舍勒”,萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。
采用資產并購方式進行海外投資,可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及“或有債務”。因此,以并購方式進行海外投資時,若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成后引起賠償等問題時,可采取資產收購方式。另外,在資產并購方式下,只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購,即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。
這種方式的制約條件一是由于多以現金方式進行收購,故需我方投入較多運營資本。二是由于中方并購企業在完成并購后要對目標企業進行整合,以實現海外并購的目的,因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成并購陷阱,制約并購目標的實現。
家樂福敗走香港對中國大陸零銷售業發展有何啟事?
由于國內消費需求速度放慢,市場出現了長期性的供給有余,因此對中國企業來說,開發國際市場將是謀求新的經濟增長點的最佳選擇。國際市場的營銷環境是一個多因素、多層面且不斷變化的綜合體,特別是世界各國在經濟體制、經濟發展水平、市場規模、外匯管理、自然資源以及文化方面等的差異,決定了各國消費者在購買方式、消費偏好以及需求指向上的較大差別。為此,企業必須深諳國際市場的營銷規則,通過準確的市場定位和營銷手段,培育國際競爭力。筆者現就“家樂福”兵敗香港這一個案,分析其在國際市場營銷中陷入誤區的原因,為中國企業突破營銷瓶頸、創造市場優勢提供有益的啟示。
家樂福為何敗走香港
法國家樂福集團在全球擁有5200多家分店。這些分店遍布全球26個國家和地區,其全球年銷售額達3600億元人民幣,贏利達63億元人民幣,員工逾24萬人。近10年來,由于法國國內市場已趨飽和,法國政府為了保護傳統的中小零售企業,制定了嚴格的限制開設大型零售店的法規,故該集團移師海外。目前,海外銷售分店正逐漸成為家樂福集團總體銷售額的主要來源。家樂福集團一站式購物方式的經營理念有5點,即一次購足、超低售價、貨品新鮮、自助選購以及免費停車。1996年12月“家樂福”投資4億港元大舉進攻香港市場,短時間內連開杏花村、奎灣、屯門、元朗4家大型超級市場,營業面積達1.9萬平方米,其競爭矛頭主要指向香港的2家超市集團“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日,作為世界第二大超市集團的“家樂福”因在港的分店全部停業而退出香港。個中原因,耐人尋味。
營銷成功的基礎:
企業的核心能力與顧客需求的高度匹配
企業的核心能力不是企業人、財、物、時間、信息的簡單堆積,而是一種能夠發揮特殊職能的資源集合能力,具有良好的延展性,能創造新的市場機會。企業的核心能力具備3個特征:一是明顯的競爭優勢;二是擴展應用能力;三是競爭對手難以模仿的能力。
連鎖企業的核心能力表現在配送和采購的低成本上。“家樂福”進軍香港初期,成功地實現了規模擴張,使眾多的小型零售店相繼關門,如1997年中僑百貨公司、八佰伴公司忍痛歇業。當然,“家樂福”獨具特色的經營風格也使“百佳”受到了啟發。自1996年起,“百佳”陸續興建了28家巨型超市,使營業額增長了三成,市場占有率上升了1%,成功地遏制了“家樂福”的擴張勢頭。“家樂福”在快速擴張的同時,由于未與供應商建立戰略同盟關系,導致其配送成本昂貴。而在配送物流控制中,“百佳”得到了英資第三方物流服務商TBG的合同服務。TBG在全球24個國家擁有28萬余名雇員、8000臺貨運車輛和超過250萬平方米的倉庫,其配送的貨物包括食品、日用品以及汽車,且它有能力與“家樂福”龐大的衛星控制自有物流系統相抗衡。另外,“百佳”還占有全港食品市場一成半的份額,這對一向以鮮活食品經營為特色的“家樂福”,無疑是致命的打擊。
1997年,“惠康”與“百佳”聯手,要求供貨商進入超市前必須與其簽訂協議,保證以最低價供貨,且貨品只能在他們的超市銷售,不得向“家樂福”供貨,這使“家樂福”的本地供貨渠道被迫中斷。“家樂福”雖擁有全球貨物配送系統,但靠遠程送貨顯然是不經濟的。而“家樂福”到其它國家開店,基本實現了經營的本土化,85%的貨品在當地采購。由此可見,在競爭優勢、擴展力以及對手難以模仿的能力方面表現遜色,核心能力相對弱化,是“家樂福”兵敗香港的原因之一。
企業進入國際市場必須注重與東道國消費文化環境的融合。“家樂福”的一站式購物理念在歐洲運用得十分成功,但是難以融入香港地窄人稠的購物環境。此外,資源的運用不當,與目標顧客的需求脫節,也是“家樂福”在港難以創造新的市場機會、不能實現顧客價值的關鍵所在。
營銷成功的保證:
通過協同競爭模式構建企業的競爭優勢
協同競爭是近年企業常用的新的營銷模式。隨著經濟全球一體化,資源可以超國界流動和配置。企業若發現了新的市場機會,但無力占有競爭所需資源,設置有效障礙,就需要借其它企業的力量共同做“蛋糕”,進行競爭,為了維護一個有利可圖的“贏利行業”,保持穩定的優勢地位,通過建立營銷同盟,實現合作營銷,與對手共同開發市場,共同激發消費需求,這就是協同競爭。它猶如一把雙刃劍,既起防御作用又具備進攻功能。這種戰略營銷的價值觀是協同各方超越“你成功我失敗”的互動滿意觀的。
而“家樂福”的敗筆就在于此。“百佳”和“惠康”在港分別擁有31%和40%的市場占有率,作為大型零售商,擁有絕對高的市場份額是其立足之本。而“家樂福”在港只有不足一成的市場,從1996年開業到1999年一直處于虧損狀態。看到“百佳”和“惠康”將傳統街市與超級市場融為一體并受到了市民的歡迎,“家樂福”為此將利潤降至零點,價格下浮10%,但仍收效甚微,作為國際知名企業,它不僅無力與兩家當地對手抗衡,而且由于其在進入香港初期給予其它同行企業如大丸百貨公司等以重創,失去了許多商業伙伴,因而它在港的最后結局是連選擇協同競爭的余地都沒有了。
化解營銷風險、謀求企業長期利益的法寶:
樹立整合營銷理念,建立強有力的營銷預控系統
營銷組合強調將市場中的各種要素進行組合,即4P
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