02 中國最大的海外收購(中國企業收購外國企業案例，越多越好)

4 南孚電池：自1999年9月起，通過數次轉讓，2003年，72%的股權落入吉列手中，吉列的金霸王電池進入中國市場10年，市場占有率不及南孚的 10%。而南孚被吉列控制后即退出海外市場，一半生產能力被閑置。如今這一曾經占領了大半個中國市場，中國第一的電池品牌已經不屬于民族品牌了。

5 樂百氏：2000年，樂百氏被達能公司收購，現在樂百氏品牌已基本退出市場。此外，達能還在中國收購了上海梅林(8.89,0.00,0.00%, 吧)正廣和飲用水公司50%股權，匯源果汁22.18%股權。還在乳業收購了蒙牛50%股權，光明20.01%股權。這些企業都擁有中國馳名商標，是行業的排頭兵。

6 小護士：法國歐萊雅2003年收購小護士。5年后的今天，小護士在市場上也幾乎銷聲匿跡。

7 蘇泊爾(12.89,-1.10,-7.86%,吧)：蘇泊爾品牌銷售額占壓力鍋市場40%，評估品牌價值16.248億元。2006年8月，法國SEB(世界小家電頭號品牌)獲得蘇泊爾控股權。

8 大寶：2008年7月30日，強生宣布完成對大寶的收購。至此，中國化妝品市場的競爭已形成外資主導的局面。

雖然還打著福建產什么的旗號，但股份并不在我們手上，而今真正屬于我們自己的民族品牌也為數不多了。不僅如此中國許多民族品牌都大量的引入外資，為外資對我們民族企業的收購埋下隱患！

民族企業也需要一些精神，也許我們可以去參看一下日本和韓國的企業。

二戰后的日本是百廢待興，索尼公司也是其中之一，當索尼開發出一款半導體收音機產品銷往美國時，當地的經銷商說：“你們索尼沒什么名氣，但美國人都知道我們的牌子，貼我們的牌子我能一下子給你10萬美金的訂單。”當時索尼所有的流動資產也沒有這么多。但創始人盛田昭夫經過認真考慮，拒絕了這個要求。二三十年過去以后，人家問盛田昭夫你在商業史上、你在索尼發展史上最好的商業決策是什么？他說我最好的商業決策就是拒絕10萬美元的訂單，從而樹立了索尼的品牌。在這里，我們似乎可以看到日本人那種執著的精神，這是一種民族氣節，做品牌，也必須有一種精神在里面。

我國有哪些企業是跨國并購的，能否詳細說明

[導讀]跨國并購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化

近年，我國企業跨國并購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸

在全球金融危機的大背景下，許多國家形成了對外來資本的深度需求，各國政府對外來資金放松了限制，降低了門檻，跨國并購作為我國企業的對外投資的主要方式之一，在這一大背景下有著重要意義

本文在分析我國跨國并購現狀的基礎上提出問題，并對我國企業的跨國戰略作初步研究

一、我國企業企業跨國并購的現狀2000年前，我國企業跨國并購只見于零散個案

那時，在這一歷史階段，我國僅有少數企業開展跨國并購操作

其中，1993年首鋼收購秘魯鐵礦公司、1999年TCL公司收購港資公司并切人越南市場，是其中典型案例

不過，即使是這些僅有少見的跨國并購，已經在企業發展和國際戰略中初步顯露出重要作用

進入2l世紀前后，我國企業跨國并購的個案數量和并購總額都迅速上升

根據商務部Thomson Financial公布的資料顯示，中國企業海外并購總額，從2003年的23．43億美元增長2007年的到186．69億美元，海外并購的年增長率高達80％左右

2008年，中國跨國并購總金額達129．58億美元，比2007年下降了30．6％

從并購覆蓋面看，發達國家的跨國并購主要由歐洲和美國組成，2003-2008年中國企業海外并購已在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲的172個國家和地區擁有投資，全球覆蓋率達71％

其中中國企業的海外并購的目標主要集中在亞洲地區，如中國汽車企業、電器企業并購日本、韓國企業，亞洲地區的并購貿易額，從2004年3243億美元增加到2008年的4648億美元，占中國海外并購總額的45％

美國金融危機，給中國企業海外并購帶來了更大的發展空間

二、我國企業跨國并購的特點1

跨國并購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化

近年，我國企業跨國并購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸

(1)銷售網絡

收購外方既定企業的銷售網絡

中國浙江萬向集團曾經以代工方式，借助美國舍勒公司的銷售渠道進入北美市場；1998年，當舍勒出現嚴重虧損時，萬向的美國銷售額已經達到3000萬美元

兩年之后，萬向與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒

由于舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，并購舍勒的關鍵意義就是舍勒的市場網絡

當然，并購的舍勒資產還包括品牌、技術專利以及專用設備

完成此次收購之后，萬向集團已經在美、英、澳、加等8個國家設立、并購、參股企業20多家，初步形成了一個跨國公司的構架

(2)技術專利與研發機構

我國企業收購境外技術專利和研發機構

惠州僑興集團于2OO1年斥資3000萬美元收購飛利浦手機在法國的研發中心

為隨后的國際化發展奠定了基礎

類似地，近年海外收購重點指向對方的技術體系的中國企業還包括：京東方、杭州華立、上汽集團、上工集團，等等

(3)品牌投資與重組

近年中國企業境外品牌投資，還包括品牌收購

如2002年初，上海電氣集團與美國晨興集團聯合收購日本秋山印刷機械株式會社(簡稱為"日本秋山")，并由此在獲得"秋山"品牌所有權；至于在2005年交易的聯想并購IBM個人電腦業務部門，雙方還就并購后的品牌重組簽有專項協議，即聯想集團能夠在并購后有權使用IBM品牌5年，并可永久擁有原來屬于IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad

2

實施并購的主體仍集中在國有企業

目前，我國實行跨國并購的主體仍集中在一些大型國有企業集團中，如中信集團 、首鋼集團 、中化總公司、中建總公司、中石油、中石化、中海油等

他們已經成為我國企業跨并購的現行軍

他們為我國企業集團跨并購的發展積累了寶貴的經驗．并樹立了很好的典范

同時這些企業與政府往往也有較密切的關系，使它們能在跨國并購中具有比較優勢

3

民營企業對資源型的跨國并購不斷取得進展

進入21世紀以來，隨著我國資源稀缺矛盾日益突出和我國民營企業資金實力上升與對外交往增多，我國民營企業的對資源型的跨國并購不對斷取得進展

2006年，無錫通達集團公司正式收購南非盛堡礦業有線公司51%的股權，項目總投資291

12萬美元，中方投資150萬美元；2007年，我國民營鋼鐵企業江蘇沙鋼集團收購英國斯坦科（Stem買粉絲r）控股公司旗下的澳大利亞薩維齊河鐵礦90%的股份，總投資為1

08億美元；2008年，河北邢臺德龍鋼鐵公司透露，該公司將收澳大利亞（Cape Lambert）鐵礦石公司70%的股權

2009年，吉利汽車收購美國福特汽車公司旗下的"沃爾瑪"品牌項目，雖然沒有最后簽約，但已受到全球關注

4

并購的產業由發展中國家轉移到發達國家

自進入上世紀90年代，海外并購逐步成為中國企業對外投資的主要方式

中國企業海外并購的發展經歷了兩個階段：在l992年到2000出現的第一個投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業則集中在一些能夠在當地受到歡迎的產品， 如機電產品、紡織產

因此投資分布的區域也主要集中在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家

總的來講，此時的跨國并購主要是嘗試性的， 此并購的規模并不大

以2001年進入WTO 為分界線， 中國企業對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中．中國企業開始將并購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發達國家和地區，而且也不再局限于地小企業

2003-2008年中國企業在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲并購的比例分別為：45％、23％ 、3O％ 和4％

雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲并購的比例在上升

這一方而說明受美國金融危機的影響，歐美發達國家的不少企業陷入困境給中國企業海外并購提供了機會，另一方面也說明隨著中國企業實力的增強，謀求國際市場、發展自身的意識有了很大的提高

三、我國企業跨國并購面臨的問題1

對我國企業的對外直接投資的政策、法律法規仍有待完善

我國企業是對外直接投資的主體，而政府還沒有很好的轉變角色，政府對外投資的微觀管理方式還是以"繁雜的審批程序可以減低投資風險"的思維，還沒有讓投資主體自我管理，還存在審批程序繁瑣，審批內容多，審批效率低等問題

除此之外，我國還未出臺一部系統的，即符合國際規范又符合中國國情的《海外投資法》，還沒有形成完善的對外投資的法律體系

盡管商務部為促進和規范中國企業的對外直接投資出臺了《境外投資管理方法》，該方法很大程度上明確并簡化了審批程序、原則上強化了政府的管理和服務功能，并規范了境外投資過程中的某些具體行為

但設計面還較有限，關于投資目標、投資主體、投資形式、資金融通、企業管理等方面尚待進一步作出研究

這就難以為我國企業跨國并購提供規范和保障

這表明政府"走出去"的政策激勵力度不夠、法律法規仍有待完善

2

我國企業跨國并購的拓展范圍不夠

目前我國企業的跨國并購仍然主要集中在資源采掘、工業制造業領域，高度集中于低附加值、低技術含量的勞動力密集型項目(資源開發及初級加工制造業)，以品牌、技術專利導向的技術尋求型的拓展范圍不夠

以品牌、技術專利等作為出資形式的跨國并購只發生在少數個別企業上面

這就表明我國以品牌、技術專利等作為出資形式的對外投資不足，與資源尋求型、市場尋求型的跨國并購相比，技術尋求型跨國并購在我國"走出去"戰略中占據的地位不夠突出

3

我國企業跨國并購經營成功率較低

2000年前，我國企業跨國并購只見于零散個案

進入2l世紀前后，跨國并購異軍突起，我國企業跨國并購的個案數量和并購總額都迅速上升

新一輪的企業并購和重組浪潮進一步推動了我國產業的結構調整與升級

然而并購后成功率較低，一般認為只有3

5%左右

其主要原因，一是收購容易，經營難，我國企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才，要駕馭好被并購的公司并不容易

二是中國企業收購的基本上都是一些破產公司，收購本身所花的錢并不多，但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍于收購價格的資金

三是企業文化的融合是并購之后的一大難題

4

對我國跨國并購所配套的金融服務擴展不夠

按照中央部署，面向"走出去"和對外援助相關業務，國家開發銀行和中國進出口銀行開展了法人貸款，中國出口信用保險公司被指定為海外投資政策性保險的承保部門