02 中國最大的外貿公司利豐(優秀企業家事跡材料)

排別墅、多層、高層住宅及商業等相關配套設施。項目定位為池州市最高尚住宅小區之一。目前，公司委托中國美術學院風景建筑設計研究院對該項目進行建筑工程設計，力爭在2010年年下半年開工建設。

杭州余杭財經投資有限公司（杭州鸕鳥旅游開發有限公司）：注冊資本分別為1000萬元和50萬元，系新源集團控股的全資子公司。財經投資和鸕鳥旅游公司目前擁有1971畝林地使用權及近300畝項目預留用地。項目地處杭州市余杭區鸕鳥鎮，距杭州主城區為45公里，2010年杭長高速建成后僅為33公里。區域內群山環抱、環境優美、氣候宜人，森林覆蓋率87%。杭州城區第一高峰窖頭山、第二高峰紅桃山均座落在此，并被列為省級自然保護區。新源控股集團公司與浙江老年學會合作開發該項目，項目經初步規劃，建筑面積約10萬平方米，將建成集養生住宅、培訓會展、醫療保健、休閑旅游的國際老年養生度假區。

浙江大地拍賣有限公司：注冊資本為1000萬元，新源集團占99%股份。拍賣行業是一個新興的特種行業，投資不大，但社會效益和經濟效益較好。大地拍賣公司在同行中有較強的競爭優勢和良好的社會關系。現已獲得國家文物局頒發的《文物拍賣許可證》，專業經營文物藝術品拍賣。公司同時取得《國有產權轉讓資格證書》、《海關走私罰沒拍賣行證書》，公司已先后成為省高院、杭州中院、嘉興中院、中國銀行、東方資產管理公司、信達資產管理公司等單位的指定拍賣機構。已數次成功舉辦藝術品拍賣會，取得較好的業績。近年來拍賣成交額一般保持在1億元左右。

浙江源恒經貿發展有限公司：注冊資本為3000萬元，新源控股占90%。公司主要從事糧油、飼料、紡織品、鋼材、水泥、汽車及配件等貿易行業。已與華電煤業集團有限公司、浙江省經協集團有限公司、浙江新市油脂股份有限公司、黑龍江省大自然糧油集團有限公司、杭州柯力達紡織裝飾織造有限公司等省內外大型生產及經營企業集團建立了良好的長期合作關系，并在同行業界中樹立了良好的信譽和口碑。

杭州天潮網格系統設備工程有限公司創立于2001年11月，注冊資本1008萬元。目前已獲得信息產業部系統集成二級資質，CMMI3，ISO27001及ISO9001等資質認證。是新源控股集團旗下專業從事政府行業尤其是公安、司法、社保和高校等單位信息化整體解決方案和信息安全服務的高科技企業。目前，天潮網格已經在各級政府行業中全面展開業務，承接了多項省級大型電子政務項目、大型安全集成服務工程和省市科技發展計劃項目，產品和服務已經覆蓋浙江省及周邊省市，在各級政府行業系統中得到了成功的應用。雄厚的技術實力、深刻的行業經驗、專業的精英團隊成就了天潮網格在信息化領域的競爭優勢。

近年來，公司逐步在安防監控領域中發展，推廣獨具特色的智能監控產品，如單鏡頭的超廣角360度全景攝像機、智能跟蹤攝像機、智能交通系統以及安防系統集成平臺等，得到了用戶的認可與好評。公司正在發揮產品特色優勢，本著為用戶著想，以客戶為中心的經營理念，為各行各業用戶提供優質的服務。

其他新源控股公司參股的企業有：嘉興民豐集團有限公司（即上市公司民豐特紙（股票代碼600235）的母公司）、浙江天裕控股有限公司，對重大項目進行戰略投資。

企業轉型升級成功的案例

轉型升級歷來是理論和實踐一致關注的 熱點 問題。由于國內外經濟形勢發展的影響,轉型升級成為了眾多中小企業發展的必然選擇。以下是我為大家整理的關于企業改革成功案例，歡迎大家前來閱讀! 企業改革成功案例篇1： 中國經濟網8月20日訊(董琳)國有資產轉為民營之后究竟改如何定義呢?國務院國資委研究中心買粉絲部部長張春曉做客中國經濟網中經訪談欄目時提到江蘇省第一例民營企業收購國企的例子，他表示，雨潤的成功就是國有資產盤活。

作為江蘇省第一例民營企業收購國企的案例，為什么雨潤能夠成功?張春曉指出，關鍵在于處理好了矛盾，盤活了國有資產。在收購初期，因為鐵飯碗變成泥飯碗，員工很憤怒，靜坐、謾罵、拉橫幅都有。雨潤集團董事長祝義才收到一個信封，里面放了一個子彈。但他做了三個保證，第一是絕不拿走廠里的一草一木，如果投產后的利潤也不帶走，而用于企業自身發展。第二原廠的職工全部接受，絕不裁員，每一個職工保，并且保證工資高于南京國有企業職工的平均水平。第三，原廠拖欠的職工的工資和醫藥費全額照補，企業拿不出這么多錢，就分期報銷，今年明年一點點把錢拿回去。

祝義才先拿出一個億投入南京罐頭廠的改造，僅僅用了5個月，銷售額就達到了9600萬。張春曉高度評價了雨潤的成功，稱祝義才實現了三贏，國有資產盤活了。“96年，這個小廠已經虧到超總資產的七千萬。解散，把企業賣了，錢還不夠把職工早期的欠的工資墊上。南京市政府安置職工的成本就很高。“雨潤收購成功，“第一不用安置成本，第二原來那個要死的那塊成本，因為他的投入發展激活了，這是經濟學一個非常好的結果，這就是一個資源的有效配置。“雨潤還得到了全部技術熟練的工人，“用低成本，獲得了高收益，而且職工也獲得了高收益“。

最后張春曉 總結 評價說：“這個成功的典范，就是站的角度好，要站在職工的角度、國有資產的角度。

企業改革成功案例篇2：

這是我國南方一個以外貿業務為主的國有控股集團公司(本文以MAC代稱)近四年的業務增長情況，與中國近些年來進出口額增長情況的對比。實際上，這個企業過去10年中一直保持超過20%的復合增長率。這個企業經過20年的發展，旗下擁有紡織服裝、發電成套設備、船舶、新能源、大宗商品、機械等6大業務板塊，數十家海外分支機構，并收購美國、歐洲等地5家競爭對手，在東南亞等地成功發展出新的生產基地，員工總數近3000人，銷售額超過400億人民幣。

即使在競爭最為激烈的服裝出口領域，MAC集團下轄的服裝子公司，成為中國出口歐盟第一、美國第四的企業，并成為優衣庫、H&M等企業爭相合作的目標，成功收購美國一品牌商，并在國內孵化出一個市場領先的服裝品牌。

MAC集團本科以上學歷人員超過90%，在過去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團千萬富翁超過100個。每天早晨8:30開始，辦公樓下面的員工自動排隊等候電梯，這些千萬富翁散落在他們的同事中間， 說說 笑笑，絲毫沒有遭遇發展困境的感覺、也絲毫沒有“領導”的感覺。

我們知道，近些年來，中國的內外部環境發生了重大變化，以外貿為主業的企業遇到如下困難：國際需求疲軟，美日歐等主要出口市場增長乏力;中國國內要素成本迅速提高，傳統的出口產品在國際上的比較優勢逐步降低;中國本身進行艱難的產業升級，部分傳統產業開始了國際轉移。

那么，這個企業如何在困難重重的外貿領域、克服國有企業的體制束縛獲取超常規發展?

2014年，受該公司的委托，和君買粉絲協助該企業進行面向未來的戰略思考的研究，其中的一個課題深入分析了這一問題。

經過多次討論，和君買粉絲與MAC集團得到的結論認為，這一切很大程度上歸功于“在國有體制下成功進行了以合伙人制度精神為核心的混合所有制”。

這套制度解決了幾個關鍵問題：

1.解決了“國有企業機制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調動積極性，不能發揮員工的創造性”的問題。這使得MAC雖然身為國企，在市場上的拼勁、靈活性不亞于私企。由于其整體素質要遠高于私企，其戰斗力更強。

2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識分子團結起來、共同發展的管理難題。這個企業90%以上的員工是本科以上學歷，百余個千萬富翁、億萬富翁樂于在這個企業工作、發展，充分顯示了這套機制的有效性、凝聚力。

3.解決了外貿業務，“客戶與服務客戶的團隊之間關系緊密，導致業務成熟的團隊離心力強，難以形成規模效應”的問題。在外貿領域，經常發生優秀的經理人帶著客戶資源另立門戶的現象，私企如此，國企如此，外企如此。

4.解決了“業務單元與公司服務后臺之間矛盾難以解決，后臺服務部門往往難節制、難考核、效率低”的問題。其后臺費用(主要為人事、行政、財務、IT、海外辦事處等服務性職能部門的費用)約占銷售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當(約6‰)，為企業的發展獲得了很大的競爭優勢----對于外部經營環境日益惡劣的外貿領域的企業而言，這種費用增加會成為壓垮企業的“最后一根稻草”。

那么，這套制度是怎么樣構成的呢?和君買粉絲受其委托，將該套制度整理出來。要點分享如下：

第一層面，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做到“國有民營”。該集團的領導層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團以業務劃分為6個子公司，各個子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權，但保持國有股份的相對控股權。這樣，MAC本身仍是全資國有公司，相對控股下屬6個子公司;同時，由于該種股權安排等同于利潤分配權和管理權，利潤分配傾向于業務層面，經營權限全部下放。其結果是，各個子公司全力發展業務，同時在集團層面共享品牌、金融、管理等方面帶來的好處。

第二層面，解決持股員工的“股權放哪兒”的問題。MAC集團早年采取員工持股會的方式，近年來由于資本運作的需要，正在將持股會的結構和規則映射到若干個有限合伙企業當中。

第三層面，解決各子公司持股會的“結構設計“問題，這些股份在員工之間應該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強的激勵效果，推動大家拼搏的同時保證凝聚力、進而獲取規模效益。在這一層面的設計，經過多年的進化，形成了“以利潤貢獻為主，兼顧歷史、能力、當下貢獻”的股權分配原則。實際上，這是一種以能力為基礎的“合伙制”安排。具體而言：

首先，子公司下轄的業務，采取事業部制度，各個事業部享有業務上完全自主的權利;在財務、管理等具有“公共事務”特性的工作上在子公司層面統一管理。

其次，將子公司的非國有股份為幾部分：對應各個事業部利潤額的股權池，對應職位序列的股權池，以及其他特殊安排的股權池。

再次，設定擁有股權的員工的門檻，以一定的業績作為獲取股權的條件。目前，在MAC集團，30%的員工擁有股權。

第四，股權根據“利潤貢獻、歷史表現、能力評估”進行動態考核調整，定期調整，調整過程通過一定的程序保證公平、透明，有進有出，有增有減。

最后，股份以一定原則定價。設定股權的調整、進入、退出的定價機制。

這套制度的核心是“合伙人體制”，尊重每個人、每個團隊的能力和利潤貢獻，并作為分配的基礎;同時兼顧公共職能建設的貢獻，為公共職能崗位提供對應的收益權，并考慮到事業拓展的需要而設立機動股權池。

和君買粉絲服裝事業部在與MAC集團高管討論的時候，感覺到這樣的合伙人制度安排，其精神內核與華為、復興集團、和君集團十分

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