02 中資礦業企業海外并購理念(中資并購海外企業的風險及其應對方法)

國公司。經過數年的打拼，這家發跡于新疆的民營企業，已在家具出口中做得有聲有色，對美國的家具出口量占全亞洲同類產品的85%。

多年的OEM身份，讓美克一直渴望能在海外市場上擁有自己的品牌。此番正式收購已有56年歷史的Schnadig公司，無疑讓美克如愿以償。雖然金融危機讓美克獲得了一個心儀已久的機會，但美克的選擇并非一時沖動，相反是慎之又慎。從一家OEM企業到收購外資品牌，美克是如何實現這一轉變的？從遇到目標到拍板定案，美克是如何做出決定的？在收購的過程中，美克又是如何預估風險并將其降至最低的。

天海：并購邁出跨國經營第一步

2008年2月28日，天海雪城汽車電子集團公司（以下簡稱“天海集團”）與美國凱薩（Kensa）公司簽約，正式收購后者80%的股份。這次并購，在天海集團董事長王來生看來，是公司實現跨國經營的新起點。

從一家街道小廠到新加坡上市公司，天海用了24年，而從上市公司到邁出海外收購的第一步，天海只用了不到一年的時間。這家汽車零部件企業雖然隱于中原腹地，但市場嗅覺卻極其靈敏，當業內同行還沒有意識到金融危機之險，天海已經快他人一步，搶得了先機。

萬全科技抄底CBI

2008年4月9日，在香港上市的萬全科技藥業正式發布公告稱，以現金311.75萬美元（約2431.65萬港元）收購美國納斯達克上市公司Commonwealth Biotechnologies Inc.（以下簡稱CBI）已發行股本的39％，成為該集團第一大股東。同時，萬全藥業享有進一步擴充股權的期權行使權力。CBI主要業務為向全球醫藥產業提供尖端研發產品和服務。萬全科技透過收購將增強公司現有治療領域的研發服務能力。

以往由于國內在西藥方面缺乏核心技術，企業通過研發外包，通過與國外跨國醫藥公司合作，借機可以實現技術上的突破

專家解讀

專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時也要對并購之后的整合難度要有一個清醒的認識。

跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營，尤其是對于知識密集型的產業，人才問題顯得尤為重要。

風險管理模型

（1）海外油氣資源開發利用的國家風險評價模型

通過對主要油氣出口國家的各種風險因素的收集、整理、分析和評價，在建立針對油氣等能源產品的國家風險指標體系的基礎上，對油氣出口國家能源風險進行評估。結合中國的油氣進口現狀，尋求當前最佳的油氣進口方案，并且針對不同油氣出口國家的風險特性，確定我國應采取的最佳合作方式，為我國石油進口安全，保障國家經濟穩定增長提供政策建議。

（2）海外油氣資源輸出國的供應風險評價模型

在文獻調研和專家訪談的基礎上，分析影響中國海外油氣持續穩定供應的主要不確定因素；在不確定因素分析的基礎上，建立海外油氣供應風險評價指標體系；構建海外油氣風險供應模型，對中國海外油氣供應風險進行評價及風險區域劃分，以期對中國油氣企業走出去提供決策支持。

（3）全球油氣資源開發利用的需求風險評價模型

需求風險分析旨在考察未來油氣資源需求發展上的不確定性，并在如何進行需求風險控制方面進行探討。圍繞能源需求的主要影響因素，構建分析未來油氣需求不確定性的指標體系；在指標體系的基礎上，構建用于描述未來全球油氣需求量和需求結構的全球多國動態一般均衡模型；運用模型分析未來各種可能的經濟、人口、技術、政策干擾下，各主要國家及全球的油氣需求量和需求結構相對于基準情景有可能產生的波動；對各種波動結果進行風險定級。

（4）海外油氣資源開發利用的運輸風險評價模型

采用定量定性相結合的綜合集成研究方法，在統計數據和定量評價模型的基礎上，結合專家的經驗判斷，同時考慮包括油氣出口國的港口風險、運輸航線風險和承擔油氣運輸任務的船運公司的承運風險等諸多因素，重點研究海洋油氣運輸風險評價問題。

（5）國際油氣市場風險評價模型

石油市場風險評價主要包括石油市場系統風險評價、石油價格預測、石油市場VaR（Value-at-Risk）風險預測、國家石油資源投資價值評價和石油市場并購風險5個部分，其主要內容分別為：

1）石油市場系統風險評價：石油市場系統風險指的是由石油市場因素（非地緣政治、軍事沖突、天氣變化等因素）造成的石油價格的不確定性，而石油市場系統風險評價主要是評價因油價的不確定性給我國石油企業海外投資收益帶來的風險。

2）石油價格預測：使用小波分析、多尺度分析等多種模型方法對油價變化進行仿真預測。

3）石油市場VaR風險預測：使用歷史模擬方法，構建VaR模型對石油市場風險進行預測評價。

4）基于實物期權的國家石油資源投資價值評價：基于實物期權的方法，對不同國家的石油資源的投資價值進行評價。

5）石油企業海外并購項目風險評價：采用將AHP法與模糊測評法相結合的模糊綜合評判，對石油企業海外并購風險進行模擬評價。

（6）海外油氣資源開發利用的跨國管道風險評價模型

研究跨境油氣管道工程在其生命周期全過程內的風險管理體系，包括風險識別、風險評價和風險控制。根據項目生命周期理論和目前國內外油氣管道管理界提出的最新管理理念，研究將跨境油氣管道工程的風險管理分為建設前期、建造施工期、運營期3個不同階段，分別進行風險識別、風險評價并提出風險控制與規避策略，建立“基于完整性管理的跨境油氣管道風險管理體系”。

（7）海外油氣資源開發利用技術風險評級研究

研究的主要內容包括海外礦產資源開發利用的礦業政策與法規、資本市場情況；基于復雜性科學理論與方法，如系統動力學方法或其他方法，建立我國周邊國家金屬礦產資源（主要是周邊國家重點地區的鐵、錳、銅、鋁、鉛、鋅等6種重要礦產資源）的技術經濟評價方法；同時采用期權評價方法或其他評價方法，對我國周邊國家金屬礦產資源的探礦權或采礦權典型案例進行評價分析，為國內企業在我國周邊國家從事金屬礦產資源開發利用提出指導性參考意見。

（8）風險管理系統總體設計與模型開發

開發具有系統自主知識產權的海外油氣資源開發利用風險管理系統，該系統應當與國際市場規則接軌、支持動態決策與海外發展政策模擬、揭示能源和社會發展關系，服務于我國海外油氣資源利用的戰略規劃和企業的海外發展戰略及相關產業政策的制定，并在宏觀、戰略和戰術等多個層面上提供海外油氣資源開發利用決策問題的分析和支持功能。

該風險管理系統主要包括8個子功能模塊，用于展示前面研究的模型方法與評價結果。其中國家風險、市場風險、供應風險、需求風險、運輸風險、管道風險、技術經濟評價7個子模塊為前臺展示模塊，為用戶提供各個模塊的風險評估數值，展示各模塊的相關數據，用戶通過對這7個子模塊風險信息的查看，可綜合評價資源的開發利用風險等級。

考慮各個模塊的功能需求，展現各種風險評估信息，采取各種不同的方案進行各個模塊的功能設計，通過GIS、專業軟件等不同方式來對它們進行全面的展示，用戶能夠簡單直觀地從系統中獲取自己需要的信息。以上7個模塊是所有用戶公用模塊。通過友好的界面為終端用戶提供充足可靠的信息量，支持用戶進行有效的風險決策。

金融危機對企業并購的影響

跨國并購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是中國企業融入全球經濟必須要邁出的重要一步。近年來，中國積極參與全球并購，并日益成為其中活躍的主角。近兩年以來，中國企業海外并購動作連連。聯想以17.5億美元的價格并購了美國IBM公司的PC分部，震驚了國內外經濟界。TCL收購了法國湯姆遜公司的電視業務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產企業雙龍汽車48.9%的股份，冠捷科技收購飛利浦顯示器業務，溫州民企中國飛雕電器集團收購意大利墻壁開關老牌企業ELIOS，廣東德豪潤電器股份有限公司收購北美電器ACA在亞太地區的所有權，五礦集團欲將加拿大最大的礦業公司諾蘭達鋁業收入囊中，海爾擬以超過13億美元的價格收購美國第三大家電企業美泰克（Maytag）公司，這引起了人們更大的關注。美國《商業周刊》撰文認為，未來10年中國企業將進行大規模的跨國并購，從而將改變世界企業競爭的整體格局。

然而在中國加快走向世界的步伐的同時，也面臨著東西方文化的沖突和摩擦，進行海外并購跨文化整合的方法和技巧的研究顯得越發重要和急迫。

跨文化并購所面臨的文化差異和沖突

對于中國企業在跨國并購中面臨的來自東西方文化差異方面的挑戰，可以從以下兩個方面進行分析：

1.并購雙方的國家文化差異

并購雙方的文化差異是十分巨大的，因為它們面臨的不僅僅是來自企業層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。Hofst－ede提出的國家文化模型主要由權力化程度、個人主義/集體主義、不確定性規避、男性/女性主義和長/短期取向等維度構成的。企業層面的文化差異往往也都是國家文化在這些維度上差異的不同體現。主要體現在思想觀念、行為方式、管理方法、管理程序、組織溝通，以及決策方面的差異上。

另外，西方文化強調理性的思維習慣和強調公平的意識表現在社會制度上是以法治國，表現在企業運作上則是企業制度的建立和完善。西方國家（尤其是美國）企業的制度建設通常非常完善，小到每個工作崗位的職務分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。相反，中國人的傳統管理思維都是以人治為主，很少有管理者注重制度的建設、程序的建設，而是上任者根據自己的喜好各干一套，延續性很差。另外，在人事制度方面，中外差異也是很大的，例如，中國人比較注重德才兼備、人際關系等，而西方則把經營管理能力放在第一位。

2.并購雙方對彼此文化認同程度的差異

面對跨國并購中出現的國家文化和企業文化的雙重差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成為文化整合的關鍵因素。在中國企業進行海外擴張的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度。在海外，中國企業給人的印象往往是產品價格低且效率低下。在這樣的印象下，被并購企業的普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。事實上，進行跨國并購的中國企業往往是國內業界的佼佼者，它們在過去的經營中取得了顯著的成績并形成了相對穩定的企業文化，其高層管理人員通常把自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對于民族文化非常執著，從而不愿意在文化整合中做出任何有損于民族文化的決策，同時很容易傾向于將過去在國內經營成功

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