02 企業在海外投資建廠利大于弊判斷題(人民幣升值的利弊分析)

由于早先的歌舞升平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業務(不包括OEM)，因為收購法國湯姆遜的電視機業務，兩年累計虧損20多億港元。

聯想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會，把困難當創造的契機。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯想當下的困境。

收購完成時，柳傳志曾經興奮地宣稱，“聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在并購IBM PC業務后都擁有了！”可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業周刊》記者問中則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。” 1月26日柳傳志坦言，聯想控股旗下的五大板塊，“最放不下的仍是聯想集團”。

楊元慶的“險峰”說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經營報》的記者問中，楊元慶坦言，“我們很清楚，進一步的改善將不再來自于簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。”這個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3-5年，長則5-10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之舍棄西門子，部分原因是出于抗不過投資者的壓力。

首席財務官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：“美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。” 馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經對你的說法心存戒備，你的各種說法今后很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。

先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。”2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義而讓出了執掌供應鏈的帥位。

聯想集團領導層對遭遇困境的反思，并不偶然。跨國并購的確是一條荊棘叢生的路。

聯想覺醒中的遺憾

在現實的摩擦中，聯想在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。

第一個標志性事件是改組經營團隊。

聯想于2005年底用戴爾的威廉•阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接著于2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBMPC團隊，這是聯想運作的特色。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。與其繼續擺放著一個美麗的技術花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今后跟這個行業老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯想當作真正的對手，但是這并不妨礙聯想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。

楊元慶解釋，“并購之后由于有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現之后，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法里面如果有兩個成功的企業都這么做，那么反對者就不能再說什么了”。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來置股子。這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。即便這樣，聯想的容忍也必定是有限度的，聯想文化使然。

第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。

在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯想回到PC市場的本質上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質。統計數據顯示，在全球電腦市場，交易型占71%、關系型只占29%。而聯想并購的原IBM全球PC業務的銷售結構卻是75%為關系型客戶。在INM，電腦只是實現IBM高端服務的一個載體，沒有把它當作一個獨立的行當來對待。這就給聯想把PC作為大眾電子消費品來發展留下了空間。

打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。”現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，“是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年”。不再寄希望于馬到成功，看來聯想成熟了。

但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商后，聯想又于2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字號，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。

第三個標志性事件是聯想宣布要在全球復制聯想中國的業務模式。

從2006年準備放棄IBM品牌開始，聯想就宣布要在全球復制聯想的雙業務模式。在楊元慶看來，“聯想將從經營理念的轉變入手，在全球范圍內，就組織結構、人員、業務方面做出徹底的變革。作為重要的一環，‘中國模式’將加速向全球市場推進。”聯想的雙業務模式是聯想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯想 聯想集團2006總結》中：“聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。”

所謂的“雙業務模式”，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。

全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待于得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。

楊元慶的誤區

“不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜”。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度。靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的“往昔之井”。

中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，于今全球并購的勝負手還在這里。面對對聯想雙業務模式質疑的記者，楊元慶侃侃而談：如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那么企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在于他的業務模式。未來的創新，對于企業來說不僅僅在技術、產品，更重要的還在于自己的業務模式。“聯想剛剛并購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購并完成后，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯想又選擇了德國，本季度，聯想在德國的總體增長達25%，交易型業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想會在法國、意大利乃至美國市場以后會實現類似的增長”。

這個判斷過于大膽。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。業務模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構成部分，絕對不能說是核心部分。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？是不是真正能夠固化為聯想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯想的獨門法器？并且能在世界范圍內行之有效的東西？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏基在歐洲的渠道經營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些別人一時搞不清的口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種習慣性思維模式。企業家當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。否則，只能是一廂情愿的自娛自樂。

戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。

PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代制造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。

現代制造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是產業鏈之間的競爭，更確切地說，是敏捷供應鏈之間的競爭。一體化供應鏈建設，一般多停留在單體企業生產要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯盟體中；單體企業一體化供應鏈整合把社會優勢資源為我所用，而敏捷供應鏈打出的旗幟是讓所有相關利益者資源共享與價值共享，由盟主確定中間商的服務價值。

聯想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認為，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。

聯想2006財年第四季度公布了裁員1000人的計劃，主要是適應供應鏈建設的需要。聯想還在更早的時候，一下子在全球招收了2400名員工。現在又要裁減人。一般裁減IBM 的一個老員工需要50萬美元的花費，現在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員，不全是IBM 老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯想的整合有許多無用功。

看來，聯想高層還沒有對當下緊迫要做的事情有一個統一的認識。

聯想敏捷供應鏈的危機

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