02 傳統外貿企業轉型升級的必要性(傳統外貿企業如何轉型升級)

立研發機構，培育自主品牌，對加工貿易企業用于工藝技術設備改造的國內貸款進行貼息等(王鶴等，2009)。

二、外經貿企業轉型的路徑選擇

不同類型的外經貿企業由于各自的經營模式不同，轉型的路徑及措施的選擇不盡相同。工貿公司主要是發展新的先進生產力，依靠自主創新獲取自主知識產權與知名品牌，塑造新的核心能力，形成國內外市場新的競爭優勢，成為可持續發展的創新型企業。

第一，采用先進生產設備，重整加工制造產業鏈。推動產業轉型升級。業內人士認為，在全球一體化的平臺上，誰掌握了液晶模組的生產，誰就能取得更大競爭優勢。Tcl集團2008年12月22日首臺液晶模組在廣東惠州下線。這樣，集團在平板電視整機中，一方面可以滿足整機液晶電視生產規模增加的需要，另一面可以向產業鏈上游延伸，加速主要產業的整體轉型升級，擺脫關鍵部件受制于人的局面，既可滿足國內市場的需要，還可用于集團在歐洲和北美市場液晶電視機的制造，可降低成本，增加獲利空間(杜娟，2009)。第二，自主創新，轉變企業發展方式，不與市場上同質化產品競爭，在知識技術產業鏈中搶占高端。廣東汕頭民營企業金剛玻璃，針對恐怖襲擊研制防炸彈玻璃，根據大廈玻璃幕墻或建筑物頂，研制發電玻璃等，產品訂單紛至沓來，出口產品價格比一般玻璃高5～6倍(吳江，2009)。第三，搶占高端，轉變企業物流商務鏈。2009年2月18日，格力電器與日本大金在廣東珠海宣布開展5個方面的戰略合作，其中包括技術提升和產業升級的合作，還包括聯合采購空調原材料、零部件以及開拓全球市場方面的合作，搶占價值鏈高端，共同構建新的物流商務鏈

外貿出口公司主要是轉變經營類型和創新商業模式，從而轉變發展方式，獲得新的發展能力。第一通過獨資，合資等產權方式建立出口商品生產基地或在國外建立產品生產銷售企業，將公司轉型為以出口為主的工貿型公司。我國傳統的外貿公司從20世紀80年代以來，在“多元化、跨國化、實業化”戰略指導下，許多大中型外貿公司已經轉型，由流通領域進入制造領域，由于制造企業與商務公司在作業性質，管理方式、人才結構等方面的顯著差異，開始成功的少失敗的多，經過多年的錘煉有了很大變化，但與優秀的工貿公司相比有一定差距。建議外貿公司根據自身特點，學習和借鑒工貿公司的經驗，加速“生產基地”的轉型和提升，發揮自身熟悉國際商務特有優勢，形成新的市場競爭力。第二，創新商業模式，提升企業物流服務的價值。國際上一些最具影響力的公司，往往創造出一些新的商業模式去顛覆一些最基本的營銷規則，來提升商業服務價值。美國的零售商沃爾瑪公司，通過批量采購降低成本，把商品銷售價格壓到最低，成為世界上最大的零售商。外貿公司可以“第二，三方”物流企業的角色，通過整合外商需求形成某種或某類商品的“批量訂單”。進行“批量采購”，搞好“第二，三方”物流服務，獲得規模經濟效益。

加工貿易出口企業主要是由“依附型”轉變為“自主型”，由“勞動密集型”轉變為“勞動一技術密集型”。這種轉變難度很大，它要“脫胎換骨”建立新的經營模式，要自創產品及品牌，形成新的制造產業鏈，要建立自己的營銷網絡，形成新的商業服務鏈。第一，以某產品的零部件自創品牌轉型。這種方式由只為一個或少數幾個客戶加工某種零部件，轉型為自創品牌，為眾多的國內外客戶及使用者提供某種零部件。這種零部件一般為某產品的重要易損件，質量要求高，工藝較復雜，除了與某產品配套，使用者會反復購買，市場容量較大。魯冠球萬向集團生產的汽車傳動軸與驅動軸的連接器――“錢潮”牌萬向節，1988年就成功打開了日本、德國、法國等18個國家和地區的市場，企業由一個鐵匠鋪不斷發展壯大，1994年被批準為國家級集團。第二，以某最終產品自創品牌轉型。這種方式可以通過并購，合資，合作等方式，以某骨干企業為主組建集團，形成以某最終產品的制造產業鏈，搞好某最終產品的自主生產和銷售。這種方式在產業集群的地區較為方便，成本較低。

以上方式，除了企業自身努力之外，都需要政府的指導和大力扶持，特別是第二種方式。國際上知名的來料加工產業最為集中的東莞市，近年來，特別是在國際金融危機的情況下，加快了加工貿易企業的轉型，每年都有100～200家加工貿易企業轉型成為合作合資企業。2008年東莞市政府在產業集群地區，分村鎮，分行業搞了四大類62個轉型試點，目前正在總結經驗：產業結構如何規劃，技術創新怎樣扶持，企業研發平臺怎么推動等。市政府從2005年開始，每年10個億扶持企業進行科技創新，主要獎勵企業自主品牌的創立，獎勵科研成果，以及高科技產業的配套基金等(劉新宇，2009)。

三、重新打造外經貿企業經營理論

外經貿企業的轉型不只是簡單地選擇某種轉型方式，它實質上是企業經營理論的重新打造和企業“基因”的再造，它包括企業宗旨、功能、角色定位、組織邊界、經營理念、經營戰略、組織管理體制、決策過程，行為準則等深層基礎的轉變。

著名管理學家彼得・杜魯克(1998)認為：時代的改變會使企業面臨危機和挑戰，而以往的經營理論，管理方法只是告訴我們“怎么做”的工具，如公司行為的基礎是市場，識別顧客和競爭者，技術和動力，公司的優勢和弱點等，這已不再適用，雖然大多數情況下公司做的事是正確的，但沒有效果。這與懈怠和官僚不相干，應該重新打造經營理論。他認為公司經營理論有三個部分：一是組織環境(社會結構，市場，顧客及技術等，用于定義收入來源);二是組織使命(經濟和社會價值，用于定義組織所做的有意義的結果);三是組織能力(核心能力，用于定義組織領先地位需要哪些方面的卓越表現)。為此，公司應設立對經營理論的監督和檢驗系統，掌握社會和經濟結構上的變化，思考新結構帶來了哪些危機，創造了哪些機會，如何應對。基本環境變化的征兆。往往很少出現在組織內部和現有顧客身上，而是在非顧客群中：應對經營理論進行早期診斷，每三年對自己的產品，服務，政策，銷售通路進行挑戰和反省，為什么初次進入此行業前景看好，現在看來錯了，是沒有做好，還是理論跟不上潮流;應重新思考自己失效的理論，采取有效措施使組織運作和現實環境實際情況一致，形成新的使命和新的核心能力，以不斷提高自我革新能力，搞好企業的轉型和升級。

經營理論打造的過程往往是企業及其產品重新定位的過程。“非常小器”指甲鉗有限公司的梁伯強，原來是一個普通旅游紀念品廠的老板，從國內外考察中發現，在發展中國家指甲鉗被定位為“小五金”，幾毛錢一把，在發達國家指甲鉗被定位為“個人護理用品”，包裝精美，成套出售，售價高達幾百元。他根據自己的從業經驗，把指甲鉗定位為“紀念品”，在指甲鉗上面附上藝術化的圖形或文字，“不賣功能，賣時尚”，將企業改生產指甲鉗，并認為自己的企業“本質上是家文化公司”，以自主品牌“非常小器”主攻國內市場，在國外市場使用貼牌“圣雅倫”。2008年售出了1.4億元的指甲鉗，并成功售出三個單價高達1980元的指甲鉗(張強，2009)。

經營理論的打造伴隨著企業事業發展的再設計。事業發展再設計是指以新的價值觀，用不同于以往的方式，尋找企業新的增長點，重新制訂新的發展戰略。事業發展再設計要思考企業有哪些功能、能力、競爭力已經與產業發展脫節，面對未來，企業必須發展或獲得哪些新功能、能力、競爭力，根據產業經濟結構的變化，減少或撤除哪些舊事業，投資哪些新事業。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，根據外部環境的變化，企業發展的階段，以及國際上許多跨國公司的經驗，認為白色家電行業的競爭已不再由技術革命推動，競爭力將展現在商業模式當中，提出將大部分生產業務外包，企業將精力集中于最核心的技術環節和渠道服務來掌控整個產業鏈，欲使海爾淡出制造業，向制造服務業轉型(劉新宇，2009)。

外經貿企業的事業發展再設計，必須使新事業遠離傳統的組織，采用其它產業的模式和程序，重建創新價值機制，形成企業自己的科技創新體系及經營管理創新體系。外貿出口公司和加工貿易出口企業可以借鑒海爾、華為等工貿公司的經驗，來重構自己的創新體系，構建新的競爭優勢。

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只有轉型升級 才能生存發展

鈕惟恭

1.我國飾品行業的歷史沿革

我國是世界上最大的飾品加工出口國,其產業經歷了大約二十幾年的時間。從最初的販賣給香港、臺灣飾品,到國內飾品作坊、飾品工廠的陸續出現,再到廣東珠三角、浙江義烏、山東青島三大飾品產業集群的形成,可分為三個時期:2000年以前的起步期、2000年至2008年的高速發展期、2008年至今的艱難前進期。2000年以前,飾品主要來自香港、臺灣等地的飾品生產企業,國內飾品生產企業鳳毛麟角。2000年到2008年期間,世界經濟的平穩發展和中國經濟的高速發展,促使中國飾品產業進入高速發展期,同時也逐漸形成浙江、廣東、山東三大飾品產業集群鼎立的格局。這個時期的飾品生產企業基本都是出口型企業,近70%的銷售額依賴于國際市場,特別是歐美等發達國家市場。2008年的全球金融危機,對于嚴重依賴國際市場的中國飾品企業是經濟寒冬。義烏在危機中有一千多家企業倒閉,抗風險能力弱的中小企業難以生存。隨著歐美經濟的緩慢復蘇,中國的飾品產業也逐漸地從全球經濟危機的陰影中走出。但全球經濟復蘇的腳步緩慢,世界經濟走向也是持續動蕩。持續惡化的歐債危機更使得世界經濟發展蒙上了一層陰影。歐美經濟的不景氣,導致歐美訂單的銳減,加之國內人工等成本的上升,中國飾品產業近幾年在困境中步履維艱。

2.在內外交困中艱難邁步的兩年

當歷史的腳步進入2011~2012年,我國飾品行業在告別了2008年的金融危機后,又遇經濟寒流。國際上歐洲深陷債務危機,世界經濟復蘇乏力,國外市場需求下降,而中國飾品的外向度高達70%,因此許多企業受制于外貿訂單的萎縮。國內市場的人力成本、原料成本、財務成本上升,利潤下滑,中小企業生存環境惡劣。我國飾品行業承受巨大的壓力,經受嚴峻的考驗,在內外交困中艱難邁步。

據有關統計數據顯示,中國2012年上半年對歐盟和日本的進出口增長基本處于停滯狀態。外部市場需求的疲軟,是我國飾品出口下降的主因。中國吸引外資能力持續疲軟,飾品出口的綜合成本上升,勞動密集型的飾品出口市場被越南、印度等東南亞一些國家擠占,中國廉價勞動力的優勢已一去不復返。

當前飾品外貿的金融問題越來越突出。一是付款方式沖突明顯。國外買家支付能力下降,國際采用信用付款的比例增高,美國達75%,中國僅有10%,越來越多的國家要求貨到付款。而中國飾品多為小微企業,無法從銀行和保險公司得到必要的金融服務,只能接受款到發貨的傳統交易,從而與國外的買家沖突加劇,被外商大幅度壓價,接單困難。二是備貨資金壓力沉重,小微企業采購原材料需先付現金,外貿訂單只有50%有訂金,而金額不超過營業額的30%,銀行又不提供貿

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