02 傳統外貿企業轉型升級案例(傳統外貿企業如何轉型升級)

，國企如此，外企如此。

4.解決了“業務單元與公司服務后臺之間矛盾難以解決，后臺服務部門往往難節制、難考核、效率低”的問題。其后臺費用(主要為人事、行政、財務、IT、海外辦事處等服務性職能部門的費用)約占銷售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當(約6‰)，為企業的發展獲得了很大的競爭優勢----對于外部經營環境日益惡劣的外貿領域的企業而言，這種費用增加會成為壓垮企業的“最后一根稻草”。

那么，這套制度是怎么樣構成的呢?和君買粉絲受其委托，將該套制度整理出來。要點分享如下：

第一層面，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做到“國有民營”。該集團的領導層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團以業務劃分為6個子公司，各個子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權，但保持國有股份的相對控股權。這樣，MAC本身仍是全資國有公司，相對控股下屬6個子公司;同時，由于該種股權安排等同于利潤分配權和管理權，利潤分配傾向于業務層面，經營權限全部下放。其結果是，各個子公司全力發展業務，同時在集團層面共享品牌、金融、管理等方面帶來的好處。

第二層面，解決持股員工的“股權放哪兒”的問題。MAC集團早年采取員工持股會的方式，近年來由于資本運作的需要，正在將持股會的結構和規則映射到若干個有限合伙企業當中。

第三層面，解決各子公司持股會的“結構設計“問題，這些股份在員工之間應該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強的激勵效果，推動大家拼搏的同時保證凝聚力、進而獲取規模效益。在這一層面的設計，經過多年的進化，形成了“以利潤貢獻為主，兼顧歷史、能力、當下貢獻”的股權分配原則。實際上，這是一種以能力為基礎的“合伙制”安排。具體而言：

首先，子公司下轄的業務，采取事業部制度，各個事業部享有業務上完全自主的權利;在財務、管理等具有“公共事務”特性的工作上在子公司層面統一管理。

其次，將子公司的非國有股份為幾部分：對應各個事業部利潤額的股權池，對應職位序列的股權池，以及其他特殊安排的股權池。

再次，設定擁有股權的員工的門檻，以一定的業績作為獲取股權的條件。目前，在MAC集團，30%的員工擁有股權。

第四，股權根據“利潤貢獻、歷史表現、能力評估”進行動態考核調整，定期調整，調整過程通過一定的程序保證公平、透明，有進有出，有增有減。

最后，股份以一定原則定價。設定股權的調整、進入、退出的定價機制。

這套制度的核心是“合伙人體制”，尊重每個人、每個團隊的能力和利潤貢獻，并作為分配的基礎;同時兼顧公共職能建設的貢獻，為公共職能崗位提供對應的收益權，并考慮到事業拓展的需要而設立機動股權池。

和君買粉絲服裝事業部在與MAC集團高管討論的時候，感覺到這樣的合伙人制度安排，其精神內核與華為、復興集團、和君集團十分神似，為解決國企混合所有制改革、外貿企業可持續發展、知識分子為主的企業的管理問題提供了某種思路上的參考。

企業改革成功案例篇3：

中國經濟網8月20日訊(董琳)國有企業體制改革并不單純是民營企業收購國有企業，國務院國資委研究中心買粉絲部部長張春曉做客中國經濟網中經訪談欄目時以TCL為例，強調以國家和企業的利益為重，通過增資的方式也能完成國有企業改制。

TCL改制是惠州市政府做出的決定。96年TCL凈資產3個億，但是經營不好。97年4月，惠州市政府決定把TCL變為經營性國有資產授權經營，也就是3億資產歸惠州市政府所有。于是TCL做出了增量獎股方案，即3個億資產歸惠州市政府，每年的凈資產回報率不能低于10%。張春曉解讀這個數字時說：“當時定這個10%的時候是有思考的。定高了，工作都夠不著，就沒動力去干了。

整個方案的具體實施，張春曉做出了詳細的解釋：“每年凈資產回報率不低于10%，如果增加的話，管理層可獲得其中的15%，這個跟稅收的累進是一樣的，管理層可以獲得其中的30%，你經營得非常棒了，這個管理層就獲得45%，所以這個時候，增量獎股是非常好的。老百姓關注的是，有形的怎么就變成你的呢?惠州市政府說這全是市政府的，你做好了，我會獎你的。

這樣就有效地避開了資產歸屬的矛盾。所以說“TCL是非常成功的。

改制方案中，“增量要體現一種公平性和社會都能接受的概念“。張春曉介紹：“李東升提出三個目標，第一個目標是要對大股東、國家有利。如果對大股東、國家不利，那就是在蠶食國家。第二，必須對企業發展有利。對企業發展沒有利，即使政府給了很多好的條件，我們做不到有什么用?最后你改制肯定是曇花一現。第三，企業發展之后，要對整個社會的貢獻是明顯的。

張春曉說，李東升在提出目標的時候考慮了社會的概念，這與雨潤祝義才的民營企業家的理念又是不同的。

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傳統外貿B2B如何轉行跨境電商？

傳統外貿b2b企業如何轉型外貿B2C跨境電商？

1. 為什么轉型？

2. 轉型過程中的陣痛！

為什么轉型？ 我們先來看一個簡單的圖：

以上紅色+藍色箭頭是一個非常主流的傳統B2B產品流通生態途徑。

在這個流程里，工廠負責加工生產賺取0.5美金每個產品的加工費，外貿公司（如果是有工貿一體實力的廠家，這個環節省略）作為皮包商跟著喝湯賺取0.5美金利潤。而整個產業的大頭被渠道商，零售商和品牌商拿走，利潤是上面2家的數倍。

這是傳統架構，穩定和諧的走了幾十年。 我們會想，零售商和品牌商憑什么拿走產業大頭？

那肯定是因為人家干的多，干的久，擁有核心資源啊！

產品設計，核心技術，品牌專利，渠道，售后，營銷都掌握在品牌商和零售商手里，拿走絕大部分利潤無可厚非。這種生態必將持續下去很久很久，咱暫且不表。

大家都知道整個外貿流程里， 利潤大頭在擁有渠道和資源的中下游，那這部分利潤， 和尚摸得，我們就摸不得？！

肯定不是這樣，也不應該是這樣。得益于互聯網和電商的強勁發展勢頭，在線零售開始讓我們中國供應商開始有了直接面向國外消費者并且和他們交易的游戲資格，這就是我們所謂的“跨境電商”。 目前越來越多的工廠和貿易公司都在積極轉型或者開拓零售渠道。 像上圖里的綠色和藍色箭頭標示的一樣，越來越多的中國工廠和商戶加入到直接和歐美零售商剛正面的gank中。

感謝inter買粉絲, 感謝日益完善的國際物流體系，讓過去遙不可及的，中國供應商不敢想，不敢做的事情越來越成為現實。Amazon，EBay, SMT, 甚至ALIBABA，自建網站等一些列營銷平臺都可以給我們本土商戶提供越來越多的機會，直接將產品售賣給歐美消費者。

但，這條路注定不會平坦， 須知零售和制造業本身雖然是母子關系，但要打通這2個任督二脈，練成一體神功，絕非易事。

下面我就重點就聊聊2B轉型2C的痛點，難點和要點。

1。 擁抱變化，主動選擇實為上策！

我見過不少工廠和貿易商發現2B市場競爭越來越激烈，利潤日益淺薄，才開始病急亂投醫，尋找別的渠道，聞風而動，打起零售的主意， 這是玩玩要不得的。 不管零售，批發還是進出口大宗交易，產品是我們核心，競爭力是我們的利潤源泉， 不管是任何渠道和市場，保持旺盛的生命力使我們的首要目標。 要轉型跨境電商，我們一定做到早，快，穩！ 等我們的產品失去競爭力的那一天，怎么轉型只怕都是為時已晚。 而且一個有活力的產品，行業和市場，2B和2C是不排斥的，可以齊頭并進，共同發展。如果作為工廠和貿易商，我們某天發現自己的產品已經很難生存了，那轉型到零售又有何用？

2。 知識產權是無可回避的痛疼

在跨境圈，人人都在求資源，找供應，到處充斥著牛逼的工廠，駭人的產品，但，我這里要大聲疾呼三聲：

你能生產什么東西不代表你能賣什么東西！

你能生產什么東西不代表你能賣什么東西！

你能生產什么東西不代表你能賣什么東西！

“得益于”我們國內普遍長久來不重視知識產權的老毛病，侵權問題在跨境電商里一直都是頑疾。可以肯定的是，這個問題將來還會存在很久。羅馬不是一天建成的，品牌也非一日之功，要做長久生意，品牌意識和知識產權必須引起我們國內商戶的密切注意，工廠和貿易商也要嚴格要求自己，過去做代工，行走法律邊緣，擦槍走火可能都是小問題，一旦確定要轉型，直面消費者和零售環境，處理不好這種原則性問題只會引火燒身。

目前各大主流平臺對侵權問題基本都是零容忍，輕則下架產品，重則凍結賬戶，沒收貨款。

3。轉型要求徹底解放思想，尊重零售游戲規則

跨境零售電商屬于零售行業，零售行業本是重資產行業。 但帶上“電商”的光環，已經是大大給我們商戶減負了。 不用做線下布局，無需海量資金做基礎建設就可以把產品直接銷售到海外，這很好。 但，如果我們還是固守一些B2B的思維模式來運作這個生意，就顯得不太合適了。

這里我就簡單說說一些在執行上常見的難點和痛點（不全面但比較常見）：

決策者不愿意做庫存，不愿意做營銷，不想做庫存，也不愿意投入開發產品。（比如某老板確定開展亞馬遜業務，卻連FBA都不愿意發。比如某工廠要做電商，尋遍整個樣品室和倉庫，卻發現沒有一款屬于自己的東西，都是狗肉擺不上臺面。。。）

沒有團隊建設和人才配備（老板指望和B2B一樣， 以業務員一己之力，做出逆天的業績，卻忽視了電商是一個團隊作戰的項目）

貪多求全，卻不精細運營。 （你是否聽過老板大放豪言：我們要開所有渠道，某平臺要開十個賬號，我們要把我們產品鋪滿所有頁面。。。。，結果呢？當然最終是運營效果不佳，黯然收場）

不尊重國外消費習慣，制定不符合歐美零售規律的產品和客服策略 （ 表現： 提供低質或者侵權產品，或者不符合歐美法律法規，客服不從消費者利益出發，對退貨，換貨，退款等不妥善處理，結果 Listing被移除，大量投訴，賬號被關）

重電輕傷 （表現: 業績表現不良，不從根本上找產品原因，而是從營銷，技巧上去追究責任，本末倒置。 零售的生意，產品和供應永遠是第一位的。 皮不在，毛何附？）

供應不利，后勤欠缺(大部分工廠，貿易商目前可能還都是以傳統代工訂單為主，即便是有嘗試零售渠道，目前也是試水狀態，還沒有全力以赴。 這可能導致一個問題，整個公司體系還沒有和零售部分對接完善，達不到一個零售要求的穩定供應狀態。 傳統訂單都是按單生產，一個蘿卜一個坑，但零售要求是提前預備，快速生產， 穩

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