02 全球貿易觀察系統(全球汽車巨頭云集進博會，釋放出了哪些信號？)

，而是選擇特定場地作為試點，經過這些試點的驗證后，后續的實施活動才開展下去。

這樣，在1998年1月，SAP R/3的財務模塊開始在上海經銷中心實施，同時也實施了SDS，以對該經銷中心的物流運作提供支持，當然，那時已經明確的是R/3的物流模塊將取代SDS系統。

下一步是在控股辦事處實施R/3財務模塊，包括地區銷售處和代表處，因為從法律意義上講，它們屬于控股公司。接下來，位于北京的第二個經銷中心被選為R/3物流模塊的試點，原因是它從地理位置上更靠近總公司，從而可以更密切地進行監控。所不同的是，在這里，創辦新經銷中心與實施R/3的新物流模塊是同步進行的。

團隊

實施流程的第一階段是以擁有20年財務經驗且在中國擁有豐富經驗的外派人員為依托的，并得益于兩名MIS人員和三名財務人員組成的內部小團隊的大力幫助。該外派人員的專業經驗使自己能夠根據功能強大的財務軟件工具應該實現的基準，對SAP在第一階段雇用的外部顧問進行評估。當該人員于1998年7月離開后，一個中國經理被委派負責這個項目，但他顯然缺乏自信。于是，他多方尋求支持，最終找到了PWC公司的一名顧問。這個顧問每個月來兩三次，為期6個月，即直至財務模塊在總公司和地區銷售辦事處和代表處實施完成。

也正因為這個過程，施耐德（中國）公司與PWC形成了良好的合作關系，并繼續在項目實施的第二階段以及物流模塊的安裝這一更復雜階段進行合作。然而，施耐德電氣（中國）公司更希望培養自己的ERP實施人才，以降低對外部顧問的依賴程度并節約費用。對此，PWC提供了一些指導，而主要的買粉絲工作由屬于MIS部門的所謂內部顧問承擔，且每人專門負責一個R/3模塊。

對于該項目，團隊成員的選擇工作十分特殊和關鍵，他們都代表不同的職能部門。總體來說，每個角色都由知識淵博的用戶（所謂關鍵用戶）承擔。由于ERP實施項目嵌入在更廣泛的CLS項目中，因此，施耐德電氣（中國）公司在支持運作部門內部組建了一個叫OMC（訂單管理循環）小組的工程團隊，負責分析與重新設計公司的物流流程。OMC小組是實現用戶和 MIS 人員之間交互與交流機制的一部分，事實上，公司一直將OMC人員稱為關鍵用戶，而且是一種超級關鍵用戶。在整個項目實施過程中，這些人必須做到一點：下一次實施項目時，他們會知道實施流程該是怎樣，并與顧問一同加速流程的實施。

當然，這個小組也讓管理層有另外的擔憂：他們擔心這些年輕而缺乏經驗的人不知道該軟件應怎樣使用，從而降低實際的的使用效率。公司方面希望SAP 應該向前邁進一步、兩步、甚至是十步，直到2005年。但有時，他們卻擔心這些年輕人根本沒有這種遠景規劃。

指導委員會

指導委員會由支持運作部主管、財務主管、MIS主管和PWC高級顧問組成。最初，銷售主管也參與到了其中，但從1999年6月起，這個職位就一直空缺。雖然原定計劃是指導委員會每月召集一次，但實際上是每隔一個月一次。指導委員會的職責是對所有的問題作出審查，但最初他們并沒有真正開展工作，而且也沒有效率，原因也許因為相關決策還沒有正式出臺。

"代購訂貨"問題

實施過程中還出現了一個特殊問題，它幾乎占到了所有問題的60%。是關于一個特定的訂購流程，叫"代購訂貨"。具體而言就是，一些特殊產品沒有庫存，如果有客戶要貨，則需要專門為其從法國訂購，到達倉庫后再發送給客戶。如果客戶最后又不想要該產品，則該產品遲早要報廢。使用SAP系統后，如果遇到"代購訂貨"或"按單交付"的訂單，則產品并不轉到庫存中。在收到產品那一刻，它即已記為產品銷售成本，但實際上并沒有發生銷售額，這樣，公司的存貨就是有悖事實，從而造成產品銷售成本錯誤、毛利錯誤、利潤錯誤，以致所有后續的錯誤。

最后，經過折衷制定了這樣一個決策：采用"按庫存交付"流程，而不是"按訂單交付"流程。但這樣，銷售訂單和采購訂單之間也就失去了鏈接，而這意味著有些客戶由于訂單丟失或者他們訂購的產品用作履行其他訂單而無法收到產品。及時交付率也會暫時從95%降到了87%。最初，問題還沒有那么嚴重，當新的物流系統首先在北京經銷中心實施的時候，這個問題開始顯現出來并日益嚴重。后來這個問題通過另一個批處理程序得到了解決，該程序需每天運行一次，但要對問題形成那一周出現的情況進行整理則需要花費一些時間。而且，這種解決方案實質上讓客戶承擔了很大損失，而且增加了物流人員的工作強度。

數據轉換問題

系統投入運行前的最后一步是將舊有系統的數據傳輸到新系統中，這就是所謂的數據轉換過程。這個過程除了可能涉及到的技術復雜性外，最常遇到的一個問題就是數據質量問題。例如，在R/3中，如果單據中沒有與產品信息建立相關鏈接，則該系統無法繼續處理訂單。與此相似，R/3中有大量用于輸入數據的自動控件，如果不能滿足，則數據處理過程會自動停止。因此，數據轉換不僅意味著數據從一個文件移動到另一個文件，并保證數據結構的不變，還要確保數據的內容與運行新系統所需的標準相符，即在語義和句法級別方面都要保證數據的正確性。

由于任何交易系統中都存在大量的數據，因此數據轉換的任務相當繁重。實際上，除了投入大量費用逐一檢查數據的每一事項外，成功完成數據轉換的唯一方法就是進行全面的測試轉換，也就是將整個數據庫移到新系統中，并在投入實際運行之前在現實世界條件下運行該系統。但很可惜，施耐德電氣（中國）公司并沒有這樣做。因為自信，他們略去了本應該進行的真正的轉換，而只是進行了測試性轉換。結果證明這是一個巨大的錯誤。另外，在系統開通之后，MIS部門因為忙于解決數據質量問題，沒有與用戶進行充足的溝通，告訴他們問題的存在。用戶繼續以無效格式在R/3中輸入數據，最終使問題更加惡化。最終，公司另外花費了一個月時間才解決上述問題。

項目成果

盡管施耐德（中國）公司在實施過程中遇到了一些重大問題，最終還是成功地實現了原計劃目標-構建"MIS 骨架"，對集中中國區所有銷售和經銷活動的新戰略提供支持，即形成一個"擁有合資企業的公司"，而不是合資企業的集合體。ERP的實施使施耐德（中國）公司不僅能夠處理本項目中涉及的物流問題，而且可以從業務的觀點去管理這個實體。這就是說，施耐德（中國）物流與財務系統的集成是該項目的核心所在，這一集成過程在1999年11月本期項目結束時即告完成。

此外，項目管理目標也基本實現。由于"代購訂貨問題"和"數據轉換問題"的存在，在上海經銷中心的實施比原計劃推遲了一個月。但系統的實施并沒有超出預算，這意味著無需在項目中投入額外資源即可順利解決問題。最初，每個人都擔心會看到一些意外，因為實施SAP系統非常困難，而且耗資巨大，但事實上并未出現意外。而且，實施SAP的系統并沒有那么困難，其他軟件產品也存在同樣的問題。在中國，決策的前置期非常短，如果出現問題，企業其實更應該預測到，這并非SAP的問題，而是管理和準備方面的問題。

對于財務模塊，結果非常令人滿意。幾乎所有目標都已實現，并涵蓋了所有在線用戶的數量以及財務信息的廣度和深度。例如，對于控股公司的任何產品種類或場地，現在都可以實時進行費用查詢。此外，新的集團會計和法定會計已整合到一起。

然而，用戶有一些不滿意。由于解決"代購訂貨"問題的特殊方法，最終用戶必須承擔更大的工作量。另外，在北京經銷中心的項目實施之前，用戶并沒有使用其他系統，他們對新系統充滿熱情，而上海經銷中心的用戶則認為新系統比舊系統（SDS）復雜得多。經銷中心的最終用戶則希望更早參與到項目中，并且希望接受更深入的培訓。

未來挑戰

下一步是在所有七個合資企業中實施R/3。高級經理們預測:這個過程仍然會出現問題，但卻可以解決。有些經理可能會抵制R/3系統的實施，因為這樣會使他們的自治權降低。但因為企業的資源非常有限，難以做到同時全面開始實施，只能從更具開放性和正在著手進行的事情入手。阻力一定會有，但那時的情況猶如是多米諾骨牌而勢不可擋。

最后，項目實施的下一個階段的成功將得益于項目組成員的激情和專業技能。施耐德（中國）公司的目標是建立一個由小型的內部SAP顧問和業務流程專家組成的能力中心。當然，這同樣會遇到新的挑戰，當他們接受完整的培訓之后，會將學到的知識在別處實施SAP系統，而這并非是豐厚的報酬可以解決的，雖然施耐德已經注意到這樣的結果并做了適當的努力，但仍然把這看作是一種潛在的挑戰。

應該說，到目前為止，項目的實施取得了巨大的成功，這為公司在中國市場上確立獨特的戰略地位奠定了基礎，并拉開了與競爭對手的距離。當然，更長的甚至更艱難的路還在其后。

全球汽車巨頭云集進博會，釋放出了哪些信號？

第三屆中國國際進口博覽會的如期到來，無疑再次彰顯了在世界經濟前景不明朗的情況下，中國經濟的強大韌性。不僅是之于中國，更之于全球，都意義重大。

 

11月4日，作為跨國品牌最新技術和產品的凝聚地，第三屆中國國際進口博覽會（簡稱“第三屆進博會”）正式開幕。根據官方信息，第三屆進博會相比于前兩屆，在展覽面積上再擴大了近3萬平方米，吸引了世界500強及行業龍頭積極參展。

在汽車展區，包括德系、日系、美系、韓系在內的世界前七大整車集團悉數參展，并帶來了大量汽車新產品、新技術以及新服務的“全球首發、中國首展”。

 

中國市場作為各大跨國品牌的重要單元市場，即使在此次疫情黑天鵝的影響下，也表現出了強大的韌性，在后疫情時代迎來全面的復蘇與回暖。無疑，此次第三屆進博會的如期而至，不僅是一次全球貿易的盛會，還是為世界經濟的復蘇注入新動能的強大契機。

 

那么，本屆進博會的背后，都釋放了哪些信號？

中國市場的重要性不可同日而語

在此次疫情的影響下，中國市場對于各大國際品牌的重要性更得到了進一步證明，中國市場的銷量幾乎成為了大部分海外車企保持增長勢頭的關鍵。

以豪華車市場BBA為例，其中，在第三季度，得益于中國市場同比增長31%，寶馬汽車全球交付量增長9.8%。梅賽德斯-奔馳也因為中國市場同比增幅達到23.4%的貢獻，迎來了今年首個同比增長的季度。對此，戴姆勒首席執行官康林松甚至表示，未來十年，中國仍將是梅賽德斯-奔馳最大的增長型市場。

 

因此，作為中國開放的新窗口，在本屆進博會上，包括戴姆勒、大眾、寶馬、通用、豐田、現代、福特、捷豹路虎等在內的全球整車巨頭共同參展，開啟了面向中國市場的“大合唱”。

其中，連續三年參展的戴姆勒，帶來了旗下頂尖乘用車及卡車產品陣容；現代·起亞汽車也攜手現代汽車、起亞汽車、捷尼賽思（ GENESIS）三大品牌共同參展，不僅帶來了新產品，還展示了新技術成果。

通用汽車則以旗下最高端的敞篷跑車以及多品牌全尺寸SUV強勢登場，值得一提的是，通用汽車還在開幕后的首日直接簽約第四屆進博會……

而豐田作為全球最大規模的汽車制造商之一，此次進博會帶來的氫燃料電池技術、自動駕駛和應對老齡化出行推出的“福祉車”，也是針對中國日益突出的“環保”、“交通”、“老齡化”課題，提出了多元化的解決方案

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