02 到海外設立分公司是什么全球化(全球化戰略的企業實行全球化戰略的必要性)

方面有著很強的競爭力，然而在引進外國技術時有著非常脆弱的一面，尤其是在上世紀80年代由于日本出口的商品對歐美等國家造成嚴重的沖擊，所以這些國家遭遇到很大的技術損失，最終這些發達國家都愈發警惕日本，防止日本獲得他們的先進技術，從而為日本企業的技術吸收帶來諸多不便。在這樣的背景下，日本跨國企業利用對外投資的形式，可以直接到技術擁有國投資建廠，從而獲得東道國的先進技術。日本跨國企業在歐美一些發達國家進行投資就是這一策略的很好體現。日本跨國企業技術吸收戰略也有獲取當地市場和技術方面的信息、分析市場形勢等內容。

（四）技術控制戰略

現在有很多發展中國家對跨國企業在當地的運營情況進行管控，將跨國公司在分公司中所占股份比例控制在50%范圍內，這樣就極大地削減了日本跨國企業對國外分公司的控制程度。面對這種情形，日本跨國企業就不得不運用自身技術優勢，加強對子公司的控制和監督，從而在子公司中掌握話語權。日本跨國企業實行技術掌控戰略的主要手段是向國外分公司派遣管理人員、技術人員。

四、日本跨國企業的全球戰略

日本跨國企業在實施全球化戰略中，最為突出的就是企業運營多元化、市場持續擴大化、技術研發全球化、企業收買和兼并、價格戰略等幾個方面。

（一）運營多元化

日本跨國企業運營能力不斷增強，經濟國際化趨勢更為明顯，因此日本跨國企業運營過程中多元化趨勢更為突出。企業運營多元化與企業全球化兩者之間聯系非常緊密。日本跨國企業不僅僅在國內進行多元化運營，而且在國外也進行金融、投資等活動。企業運營多元化主要有三大特點：一是企業不但經營自身業務，而且也從事金融、證券等業務。例如，日本銀行、證券公司這些大型金融企業都在國外設有很多跨國銀行、金融公司。此外，日本的一些綜合性商社、制造業等行業的企業也都在國外設立銀行、金融公司。二是企業運營范圍逐漸向行業外的各大領域滲透。例如，三井物產在國外建立了400多家分公司，運營范圍涉及各大領域，包括金融、保險、投資、證券、海運、家電、汽車等幾十類行業。三是運營多元化也體現在日本很多跨國企業在國外實行集研究、開發、生產、銷售與一體的大型活動。

（二）市場持續擴大化

1.企業內部分工開始從“垂直分工”向“水平分工”邁進

2.企業不但注重產品開發，而且也注重“用途開發”

在上世紀80年代，日本產品以迅雷不及掩耳之勢迅速占領世界市場，并且在國際同行業競爭中出類拔萃，其根本原因就在于企業非常注重“用途開發”。“用途開發”也是產品開發的形式之一，與技術開發有著根本上的差異。不管是技術開發還是用途開發，如果對企業生產大量大眾化商品沒有幫助，那么企業就無法開拓并迅速占領市場。

（三）技術研發全球化

1.技術研發全球化的要點

2.技術研發全球化的特征

主要包括：一是集研發、生產、銷售與一體。二是技術轉移更加高級。現在很多日本跨國企業在技術轉移方面逐漸從先前的將國內成熟技術轉移到分公司的形式轉變成將高端技術轉移到分公司，并且也將分公司中的高新技術轉移到國內母公司。三是研究人員更加趨向國際化。由于日本跨國企業在國外設置了很多研究機構，因此雇傭的國外研究人員數量在逐年增加。

（四）收買和兼并

日本跨國企業在實施全球化戰略中，收買與兼并是最為常用的手段。市場全球化必然會增加跨國企業之間的競爭程度，而日本跨國企業在持續實施全球化戰略的進程中，必然會加大海外兼并活動。

企業國際化戰略選擇的根據是什么

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網絡上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間并不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和“走出去”階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅占10.3%，其他合同金額所占比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以后，這種高比重的特征呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所占比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重“硬件”輕“軟件”的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，并未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處于國際化的初期和準備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收并進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出“物美價廉”產品，在國際上具有了一定的競爭力，并紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，并有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地卷入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往采取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場采取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則采取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網絡開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網絡的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，并強調企業國際化階段性的特征，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

對于企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特征的合作活動(史占中，2001)。戰略聯盟本身是網絡型的組織，具有邊界模糊、關系松散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.“走出去”階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，并有少量并購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網絡資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在“走出去”階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及“世界范圍內學習”三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的“走出去”仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征，具體而言，又可以進

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