02 利豐貿易有限公司是經營什么的(鄂爾多斯東勝買車哪便宜)

業的細節奧秘：從決策最高層到生產現場的第一線，通過管理流程的優化，實現宏大戰略與細節作業的有機融合，其結果必然是員工動力釋放、生產效率提高與企業核心競爭力提升。因此，對于所有企業經營管理的決策者來說，思路決定出路，細節決定成敗，流程決定執行，這三個曾伴隨一紙風行成為閱讀時尚和潮流的“決定”類思維，更是現代企業實現可持續發展、做大做強的財富引擎。

思路決定出路

每一家企業的財富經營實踐，無一例外都取決于決策高層的思路。思路決定出路，這個出路對于企業而言，就是市場的出路、財富的出路和規模做大做強的出路。與之相對應，現代企業在全球范圍內具體、可量化的財富實踐空間的大小，客觀上也在見證著企業決策高層思路本身的價值。

在全球市場經濟一體化的大背景下，那些久經市場競爭考驗、頂尖公司決策高層的正確思路，理應成為我們這些企業管理決策者學習的“標桿”思路。“標桿”思路的學習，有助于尋找一個相當具有實用價值的思維架構，直接汲取其中最有價值的核心觀念，省去獨自摸索、反復試錯所必須付出的代價，有效降低學習的風險與成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了邁向財富康莊大道的直通車。

全球化企業決策高層具有“標桿”價值的思路，在用人管理上值得學習的是被譽為日本經營之神的松下電器創始人松下幸之助(以下簡稱“松下”)，在市場經營上值得借鑒的則是上海寶鋼在2005年10月所聘請的首位央企外部董事、香港利豐集團主席馮國經。

“造物先造人”是松下用人的核心價值觀，同時也是其人事決策管理的出發點和終極歸宿。松下的“造物先造人”，說的就是企業經營管理的第一要務是培育有責任感、有進取心、謙恭禮讓、業務精熟、能勝任本職工作、能設身處地地為顧客著想并以公司為榮的人才(即“造人”)，而生產電器產品(即“造物”)不過是企業“造人”的副產品。也正是基于這一思路，松下經常自我反省，抱持“部下個個都比我能干”的敬畏之心，反復強調要善待部下，努力使員工幸福，在日常經營中則全面推行公開透明式管理。松下認為，經營是要靠人來進行的，身負重任的決策管理高層是人，身處工作現場第一線的員工也是人，顧客以及各方面的關系戶也都是人，經營就是處理與各方面的人的關系，就是人們相互依存地為人類的共同幸福而進行的活動。正確的經營理念必須立足于對人的正確看法之上——“人是萬物之王，是偉大而崇高的存在”，以人性為出發點建立經營理念及管理方法，必然正確且強而有力。在如此育人用人的思路主導下，創業于1918年、由最初3人組成小作坊的松下電器，如今已成為在全球擁有數百家企業，員工總數近30萬人，年銷售額超過700億美元的全球500強企業。

與“洋和尚”松下略顯晦澀的用人價值觀相比，身為全球華商500強企業之一的香港利豐集團主席的馮國經，他的“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”則顯得生動簡潔，一目了然。

作為一種市場經營的主導思路，“像大公司一樣思考”所彰顯的是一種全球化戰略經營思維，“像小公司一樣行動”所追求的則是在流程細節方面的執行力。作為一家橫跨銀行、貿易、物流、互聯網、OK便利店、玩具反斗城等多種行業，雄踞香港第一大貿易集團霸主地位的跨國公司，馮國經將利豐定位于供應鏈管理高端整合的位置，“利豐并不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個層次來管理和協調所有環節和步驟”。正是依靠這種“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品，并在上萬家香港貿易商中脫穎而出。從某種意義上講，正是馮國經掌握了大與小的辯證市場經營理念，才使得香港利豐這家從1906年創業的華人家族企業，在迄今已逾百年的發展歷程中不斷實現規模擴張，持續做大做強，最終將企業做成基業常青的百年老店。

簡潔明了的思路，殊途同歸的“出路”——做大做強，基業常青。無論是“洋和尚”松下，還是與我們血統一脈相承的馮國經，思路決定出路，財富見證思路，兩家全球化經營大公司一把手的用人心態與市場經營思路，將宏大復雜的戰略決策思維高度濃縮到簡潔明了的一語之中，生成的就是財富創造永不枯竭的動力源泉。

舉手投足、踐言踐行與深思熟慮是細節的生動具體表現，而生活品位、文化素養與價值追求則是這些平日里一言一行背后的根源。因此，細節是一個人或者一個企業的品位、文化、價值觀與責任感的綜合素質表現，是一個人或者一個企業事業成功的堅實基礎。現代企業細節管理的價值表現，這里也不妨借用兩個大家耳熟能詳的小故事，來分析細節在精細管理過程中的重要性。

這是一則曾經在國內流傳很廣的故事，一口痰“吐掉”了商機。據《文匯報》報道，國內某醫療器械廠與全球某藥品器械生產巨頭達成了引進“大輸液管”生產線的協議，第二天就要簽字了。可是，就在這個廠廠長陪同外商參觀車間的時候，隨口向墻角吐了一口痰，并用鞋底去擦。結果，外商不辭而別，一項已基本談成的項目“吹”了。

走前，外商留下一封信，信中說：“恕我直言，一個廠長的衛生習慣可以反映一個工廠的管理素質。況且，我們今后要生產的是用來治病的輸液皮管。貴國有句諺語：人命關天！”

還有一則是全球“塑膠大王”王永慶“賣大米”的故事。他幼年家境貧窮，很早就出來謀生。1932年，時年16歲的王永慶到浙江嘉義開了一家米店。由于資金有限，加上當地米店眾多、競爭激烈，王永慶那在偏僻巷子承租的小米鋪生意冷清。可是，沒過多久，王永慶的米店生意逐漸好轉并日益紅火起來。其實，王永慶只是做了五個不起眼的“小動作”：一是將米里的砂子、小石子、秕康類雜物手工揀出來；二是他注意到年輕人忙于生計，買米人大都是上了年紀的老者，主動上門送米；三是借送米之機，記下買米人米缸尺寸和一次買米大致吃完的時間，到時候不等顧客上門就主動將相應數量的米送去；四是每次送米上門，他不僅幫人家將米倒進米缸里，而且發現米缸有沒吃完的米，還會主動將舊米倒出來，將米缸擦干凈，然后將新米倒進去，舊米放在上層，避免舊米因存放過久而變質；五是他注意到當地多數家庭以打工為生，生活拮據，于是就采取按時送米到發薪日再上門收錢的辦法。

正是這五個不起眼的“小動作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑膠大王。

上面一正一反兩個小故事，充分顯示出細節在企業日常經營管理過程中的價值。王永慶深有感觸地說：“一根火柴價值不到一分錢，一棟房子價值數百萬元；但一根火柴卻可以摧毀一棟房子，可見微不足道的物品的潛在破壞力，一旦發作起來其攻堅滅頂的力量，無物能御；要壘100萬張骨牌需費時一個月，但推倒骨牌卻只消十幾秒鐘；要累積成功的基業需耗時數十載，但要倒閉卻只需一個錯誤決策；要修養被尊敬的人格需經過長時間的被信任，但人格破產卻只要做一件事。”

“千里之堤，潰于蟻穴”，說的正是細節決定成敗的道理。當然，對細節的持續關注取決于企業管理者的決策思維模式。

流程決定執行

在總體戰略決策與日常作業細節之間，流程設計下的規則、規章、制度安排直接決定企業在經營過程中的執行能力。因此，為確保企業的戰略決策落地并得到有效執行，科學的流程設計與合理完善的制度安排必不可少。

流程究竟該如何設計呢？上個世紀80年代，全球500強企業摩托羅拉所實施六西格瑪質量管理模式下的流程設計值得借鑒。據了解，當年全面推行六西格瑪質量管理的摩托羅拉，在短短5年的時間里使其產品質量提高了10倍。1995年，韋爾奇所“主政”的GE開始以其雄厚的財力不斷投入巨資全面推廣應用六西格瑪質量管理，兩年后此項質量管理工程所帶來的收益已超過投入的成本，到了2000年帶給GE的年收益高達25億美元。正因為如此，GE的企業價值觀有如此一條表述：永遠堅持六西格瑪的質量標準和創新精神。

那么，究竟什么是六西格瑪呢？

六西格瑪在企業流程質量管理過程的簡單直觀表現，就是確保流程質量控制的每一個環節、每一個細節都應達到99.99966%的準確率。也就是說，六西格瑪所應追求的質量標準誤差不能超過百萬分之四。事實上，六西格瑪就是一種基于數據決策的方法，強調用數據事實來說話，而不是憑直覺和經驗辦事。在具體流程設計過程中，六西格瑪質量管理對流程的改進包括定義、測量、分析、改進和控制五個方面：1.定義，即陳述問題，確定改進目標，規劃項目資源，制定進度計劃；2.測量，即量化企業提供產品和服務必須滿足客戶要求的品質關鍵點，收集數據，了解現有質量水平；3.分析，即分析數據，找到影響質量的少數幾個關鍵因素；4.改進，即針對關鍵因素確立最佳改進方案；5.控制，即采取措施以維持改進結果。

實際上，六西格瑪質量管理是現代企業流程優化與質量控制眾多工具方法中的一種，其他的如平衡計分卡、精益管理等都對流程管控與戰略執行具有非常重要的指導價值。

對于企業流程優化與質量控制的價值，一個顯而易見的例子就是：上個世紀六七十年代，日本企業推行全面質量管理模式，開始對產品千分之一、萬分之一的細微差錯進行關注。當時，與日本企業在全球同臺展開競爭的美國企業覺得日本人的質量持續改進行為非常可笑，他們認為這些細枝末節的質量細節消費者根本不會覺察到，因此沒有必要再增加額外成本去改進。后來，等到日本產品以更好的質量、更低廉的價格全面進軍全球和美國市場并打敗美國產品的時候，美國人才意識到自己錯了。

流程決定執行，但支持流程優化與完善背后的卻是企業決策管理者的思維，意識到這一點對于企業決策管理者尤為重要。

作為一名現代企業的管理者，要參與現代全球市場一體化競爭，實現企業規模持續擴張、做大做強的目標，重塑思維，關注細節，優化流程，確保經營戰略落地與日常管理有效執行，是必由之路。

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