02 華為在海外市場獲得成功的原因(分析華為公司成功的原因)

沒有侵權，也沒有接受侵權訴訟。思科對華為的做法不滿意。2003年1月22日，他起訴華為侵犯思科在美國的知識產權。起訴書長達77頁，包括21頁的費用，如專利、版權、不正當競爭和商業秘密。投訴一提出，華為的形象就嚴重受損。

在這里，我們想說，思科的抱怨不是很明智，但有漏洞可以利用，因為美國自二戰以來一直致力于研究技術。無論什么行業，他們都擁有世界上最先進的技術。如果他們在世界各地推廣自己的產品，其他國家的制造商將模仿并生產相同或類似的產品。這幾乎是一兩家公司無法改變的商業模式。中國公司本身缺乏技術，只能不斷模仿美國的先進產品。雖然華為已經發展了十多年，技術進步很大，自主研發，但仍然缺乏產品功能創新，美國產品的影子在很多地方都可以看到。這給了思科一個機會。

如果你仔細分析，你會發現思科針對華為的措施是故意的。思科在去年12月將這一違規行為告知華為，并于今年1月提出申訴，要求爭取時間，因為今年1月22日距離春節只有9天。華為正準備度假，缺乏應對壓力的能力。此時，華為只是缺乏壓力反應，沒有機會處理可以證明其清白的材料。如果華為輸掉這場官司，它將失去大量客戶，并在國內外市場遭受重大打擊。在上訴期間，思科決定殺死華為。

要求法院宣判華為有罪，支付思科侵犯專利的損害賠償金，判決華為獲得思科侵犯專利的所有利潤和利潤，判決華為賠償，判決思科因侵權而造成的所有經濟損失，判決華為賠償，對于思科從本案中收取的合理法律費用，判決支持思科獲得法律損害賠償和其他損害賠償，如商譽。。。

根據這項賠償計劃，華為將賠償數萬美元。投訴后，華為的國際市場合作伙伴暫停了與華為的業務，并采取了等待和等待的態度。與此同時，許多國內公司開始搶占華為的國內市場。在這段時間里，任正非又開始抱怨自己的抑郁癥，并患上了癌癥。此時，嚴重的失眠和抑郁讓任正非每晚都在哭泣，但第二天早上他像往常一樣站起來在華為工作，這顯示了他非凡的毅力。任正非任命郭平為最有才華的主要投訴人。同時主動聯系美國媒體，通過媒體向公眾通報華為。當美國媒體發現華為自1998年以來一直在聘請世界級的公司來清理賬目和提供管理服務時，它非常震驚，因為它需要強大的實力和聲譽，因為一流的金融公司不會與腐敗的公司合作，就這樣，媒體對華為的態度發生了變化。任正非了解到，如果他想扭轉這種局面，他必須按照美國的規則行事，因此他聘請了羅伯特·哈薩姆（Robert Halsam），他是一位在美國乃至全世界都很有名的律師。律師費高達每小時630美元。事實證明這個決定是正確的。律師羅伯特·哈斯拉姆（Robert Haslam）幫助華為找到了思科的一個大漏洞，即私人協議。所謂私人協議是指公司自行訂立的協議，僅適用于公司生產的設備產品。私人協議的目的是實現技術壟斷，使公司能夠獲得獨家和高利潤。在正常情況下，公司將放棄與其他公司類似設備的兼容性，并尋求主導地位。思科在通信網絡行業排名第二，占據全球80%的市場份額。他們的路由器早已成為行業標準。如果其他制造商想在市場上生存，他們必須按照自己的標準生產路由器，這也是市場上的產品與思科產品非常相似的原因。關于按照思科標準生產的路由器是否侵犯了財產權，存在一場爭論。最后，私人協議可能構成任何市場都不允許的行業壟斷。這就是為什么各國對私人協議有不同的判斷。在美國和澳大利亞，私人協議受到法律保護，但在許多歐洲和亞洲國家，私人協議不受法律保護。這樣，華為確實找到了強有力的證據為自己辯護，即中國生產的路由器沒有涉及任何侵權。

在第一次聽證會上，華為提出了私人協議的觀點。與此同時，她起訴思科故意傷害華為、故意壓制華為，特別是誹謗華為破壞核技術，導致華為在全球范圍內遭受嚴重經濟損失。聽證會后，華為對媒體表示，“思科的行為應該限制競爭。”華為實施了反擊，打擊了思科。當時，思科80%的網絡設備可在中國市場上使用，這相當于通過私有協議進行隱性壟斷。雖然壟斷和卡特爾問題在當時的中國很少被提及，但壟斷在世界上是一個嚴重的經濟問題。任正非直接在中國提出申訴，指控思科變相壟斷中國航線市場。思科認為自己會贏，但沒想到華為會做出如此大規模的反擊，這讓思科成了輸家。

在美國，華為也開始了強有力的反擊。他們在德克薩斯州的馬歇爾法院提出了18方抗辯，并對思科提起了反訴，它列出了華為對思科的90多項指控：“在華為對法庭的答復中，華為有27個理由予以否認；對于思科的侵權指控，華為有32個理由予以否認；對于盜用商業機密的指控，華為有6個理由予以否認；對于慣常法下的盜用指控，華為有4個理由予以否認。”華為還要求“法院判決思科，并要求法院給予華為足夠的強制性賠償”。

值得一提的是，法院隨后比較了華為和思科的源代碼。華為的源代碼超過200萬，而思科的源代碼超過2000萬，兩者之間的相關性只有1.7%。有人稱之為“200萬個軟件，復制一個比你大十倍的軟件，相當于一千零一夜”。顯然，華為的情況正在發生變化。

2003年3月20日，華為與美國3Com成立合資企業。雙方組建了一家名為華為3Com的合資企業。思科起訴華為時，3Com首席執行官卡夫（Kraft）表示要更正華為的名字，當時他相當公開地告訴媒體：“華為的工程師很有才華。他們在寬敞的辦公室里操作最新的設備和軟件。他們擁有我所見過的最現代化的機器人設備。”我去過華為很多次，八個月來我一直在做兩頁的身份驗證。經過幾十年的職業生涯，我保證華為的技術和實力是可靠的。如果發生侵權，3Com不會承擔與之建立合資企業的巨大風險。

面對華為的一系列反擊，思科也有一種預感：很難解決華為的問題。思科似乎害怕讓事情失控。畢竟，華為的反擊可能會對思科造成巨大傷害，而思科自己也很清楚，這起案件非常模糊。對這兩家公司來說，沉重打擊的結果必然是雙方都輸了。即使一個政黨獲勝，它也將遭受重大損失，因此他們決定后退一步。2003年10月1日，華為與思科達成臨時協議。雙方均接受了第三方專家的檢查，并暫停投訴六個月。檢查結果顯示華為沒有受傷。當然，有了這樣的評估，危機將被解除。兩家公司最終達成協議，并于2004年7月28日簽署了和解協議。這項協議對雙方都有利。對華為而言，與思科的投訴突然成為競爭媒體報道中美國的知名品牌。最難得的是，華為獲得了“海外市場的合法入場券”。沒有人懷疑華為，華為已經成功贏得了國外客戶，并為下一次海外擴張贏得了實力。思科還暫時阻止華為進入美國市場。

在投訴之后，思科開始尋找其他方法阻止華為進入美國市場。私下里，它不斷透露華為具有濃厚的政治色彩，將對美國國家安全產生影響，這是美國政府無法忍受的。因此，在美國政府的干預下，美國四大運營商和主流制造商宣布不再使用華為的產品。這相當于華為在美國市場的消失。面對這樣的困境，華為只能勉強宣布結果。

2007年，華為準備與私人投資公司貝恩資本（Bain Capital）一起提供網絡公司3Com。交易總額預計將超過20億美元。收購成功后，華為從3Com收購了16.5%的股權。然而，當一切都解決后，美國政府突然干預，因為華為將通過收購業務威脅美國的國家安全。當時，美國國防和安全專家認為華為對重要硬件和網絡組件的所有權令人擔憂，他們發現3Com產品包含非常強大的入侵檢測技術，可以有效幫助客戶抵御黑客攻擊，美國國防部只是3Com最重要的客戶之一。如果這些敏感技術落入華為手中，后果將難以想象。在沉重的壓力下，貝恩資本別無選擇，只能退出交易，華為不得不放棄收購。

2010年，華為計劃收購摩托羅拉的無線網絡業務。這一次，它也因“國家安全”而被美國政府拒絕。最后，NOSi收購了摩托羅拉的無線網絡業務。同年，華為參與了美國公用事業網絡基礎設施建設的投標。然而，當它獲得成功時，美國政府再次干預，并直接干預華為對美國公用事業網絡基礎設施合同的投標。2011年，美國政府阻止華為接管3leaf系統。

2016年，當特朗普成為美國總統時，他確立了“美國第一”的原則，即優先發展美國公司，限制可能影響美國公司進入美國市場的外國公司。其背景是美國國內制造業萎縮，失業率居高不下，經濟增長放緩。這將加大華為進入美國市場的難度。華為尚無法在美國開展業務。但即使沒有美國市場，華為每年都在研發上投入巨資，這為下一次對美國市場的影響奠定了良好的基礎。

現在，隨著經濟和國力的發展，越來越多的中國公司在世界舞臺上扮演著重要角色。我相信將來會有越來越多的公司能夠如同華為一樣在世界舞臺上占據一席之地。

分析華為公司成功的原因

華為為什么如此成功，我們可以從英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威教席教授大衛·德克萊默和浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長田濤的《引領華為：任正非的七大 領導力 啟示》來了解華為成功七大領導的原因，希望對你們有所幫助。

華為公司成功的原因

1.以目標為導向，志存高遠

毫無疑問，任正非領導力的核心在于他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶創造價值，通過一個個 故事 ，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應致力于實現公司使命，即提供通信技術實現聯接。

要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質服務，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設備經常出問題，華為的技術人員就經常利用晚上客戶設備不使用的時間段，去客戶的機房里維修設備，并且對于客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備，但卻忽略了服務。華為的優質服務為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽，并同時讓華為贏得了競爭優勢。再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經常會鉆進機柜將電線咬斷，客戶的網絡聯接因此中斷。當時，在華的跨國企業都對此不屑，認為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這么認為，在設備外增加了防鼠網，幫助客戶解決了這一問題，華為也認為自己有責任去這么做。得益于這一目標驅動戰略，華為在開發耐用設備和材料方面獲得了豐富 經驗 ，后來也因此在中東地區贏得多個大客戶。

2.靈活應變，愿景驅動

任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為發展成為國際領先企業。在實現公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整愿景。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態度。他總是關注未來，很少停留在過去。談及華為創始人的優點，人們總會說：任正非總是展望十年后華為會變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。

任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領風騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，帶領華為通過三個階段(每個階段約為十年)的發展，讓華為成長為一家全球領先的企業，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是，華為在每個發展階段都會有

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