02 華為在海外的發展(華為的海外市場包括哪些區域？)

。事實證明這個決定是正確的。律師羅伯特·哈斯拉姆（Robert Haslam）幫助華為找到了思科的一個大漏洞，即私人協議。所謂私人協議是指公司自行訂立的協議，僅適用于公司生產的設備產品。私人協議的目的是實現技術壟斷，使公司能夠獲得獨家和高利潤。在正常情況下，公司將放棄與其他公司類似設備的兼容性，并尋求主導地位。思科在通信網絡行業排名第二，占據全球80%的市場份額。他們的路由器早已成為行業標準。如果其他制造商想在市場上生存，他們必須按照自己的標準生產路由器，這也是市場上的產品與思科產品非常相似的原因。關于按照思科標準生產的路由器是否侵犯了財產權，存在一場爭論。最后，私人協議可能構成任何市場都不允許的行業壟斷。這就是為什么各國對私人協議有不同的判斷。在美國和澳大利亞，私人協議受到法律保護，但在許多歐洲和亞洲國家，私人協議不受法律保護。這樣，華為確實找到了強有力的證據為自己辯護，即中國生產的路由器沒有涉及任何侵權。

在第一次聽證會上，華為提出了私人協議的觀點。與此同時，她起訴思科故意傷害華為、故意壓制華為，特別是誹謗華為破壞核技術，導致華為在全球范圍內遭受嚴重經濟損失。聽證會后，華為對媒體表示，“思科的行為應該限制競爭。”華為實施了反擊，打擊了思科。當時，思科80%的網絡設備可在中國市場上使用，這相當于通過私有協議進行隱性壟斷。雖然壟斷和卡特爾問題在當時的中國很少被提及，但壟斷在世界上是一個嚴重的經濟問題。任正非直接在中國提出申訴，指控思科變相壟斷中國航線市場。思科認為自己會贏，但沒想到華為會做出如此大規模的反擊，這讓思科成了輸家。

在美國，華為也開始了強有力的反擊。他們在德克薩斯州的馬歇爾法院提出了18方抗辯，并對思科提起了反訴，它列出了華為對思科的90多項指控：“在華為對法庭的答復中，華為有27個理由予以否認；對于思科的侵權指控，華為有32個理由予以否認；對于盜用商業機密的指控，華為有6個理由予以否認；對于慣常法下的盜用指控，華為有4個理由予以否認。”華為還要求“法院判決思科，并要求法院給予華為足夠的強制性賠償”。

值得一提的是，法院隨后比較了華為和思科的源代碼。華為的源代碼超過200萬，而思科的源代碼超過2000萬，兩者之間的相關性只有1.7%。有人稱之為“200萬個軟件，復制一個比你大十倍的軟件，相當于一千零一夜”。顯然，華為的情況正在發生變化。

2003年3月20日，華為與美國3Com成立合資企業。雙方組建了一家名為華為3Com的合資企業。思科起訴華為時，3Com首席執行官卡夫（Kraft）表示要更正華為的名字，當時他相當公開地告訴媒體：“華為的工程師很有才華。他們在寬敞的辦公室里操作最新的設備和軟件。他們擁有我所見過的最現代化的機器人設備。”我去過華為很多次，八個月來我一直在做兩頁的身份驗證。經過幾十年的職業生涯，我保證華為的技術和實力是可靠的。如果發生侵權，3Com不會承擔與之建立合資企業的巨大風險。

面對華為的一系列反擊，思科也有一種預感：很難解決華為的問題。思科似乎害怕讓事情失控。畢竟，華為的反擊可能會對思科造成巨大傷害，而思科自己也很清楚，這起案件非常模糊。對這兩家公司來說，沉重打擊的結果必然是雙方都輸了。即使一個政黨獲勝，它也將遭受重大損失，因此他們決定后退一步。2003年10月1日，華為與思科達成臨時協議。雙方均接受了第三方專家的檢查，并暫停投訴六個月。檢查結果顯示華為沒有受傷。當然，有了這樣的評估，危機將被解除。兩家公司最終達成協議，并于2004年7月28日簽署了和解協議。這項協議對雙方都有利。對華為而言，與思科的投訴突然成為競爭媒體報道中美國的知名品牌。最難得的是，華為獲得了“海外市場的合法入場券”。沒有人懷疑華為，華為已經成功贏得了國外客戶，并為下一次海外擴張贏得了實力。思科還暫時阻止華為進入美國市場。

在投訴之后，思科開始尋找其他方法阻止華為進入美國市場。私下里，它不斷透露華為具有濃厚的政治色彩，將對美國國家安全產生影響，這是美國政府無法忍受的。因此，在美國政府的干預下，美國四大運營商和主流制造商宣布不再使用華為的產品。這相當于華為在美國市場的消失。面對這樣的困境，華為只能勉強宣布結果。

2007年，華為準備與私人投資公司貝恩資本（Bain Capital）一起提供網絡公司3Com。交易總額預計將超過20億美元。收購成功后，華為從3Com收購了16.5%的股權。然而，當一切都解決后，美國政府突然干預，因為華為將通過收購業務威脅美國的國家安全。當時，美國國防和安全專家認為華為對重要硬件和網絡組件的所有權令人擔憂，他們發現3Com產品包含非常強大的入侵檢測技術，可以有效幫助客戶抵御黑客攻擊，美國國防部只是3Com最重要的客戶之一。如果這些敏感技術落入華為手中，后果將難以想象。在沉重的壓力下，貝恩資本別無選擇，只能退出交易，華為不得不放棄收購。

2010年，華為計劃收購摩托羅拉的無線網絡業務。這一次，它也因“國家安全”而被美國政府拒絕。最后，NOSi收購了摩托羅拉的無線網絡業務。同年，華為參與了美國公用事業網絡基礎設施建設的投標。然而，當它獲得成功時，美國政府再次干預，并直接干預華為對美國公用事業網絡基礎設施合同的投標。2011年，美國政府阻止華為接管3leaf系統。

2016年，當特朗普成為美國總統時，他確立了“美國第一”的原則，即優先發展美國公司，限制可能影響美國公司進入美國市場的外國公司。其背景是美國國內制造業萎縮，失業率居高不下，經濟增長放緩。這將加大華為進入美國市場的難度。華為尚無法在美國開展業務。但即使沒有美國市場，華為每年都在研發上投入巨資，這為下一次對美國市場的影響奠定了良好的基礎。

現在，隨著經濟和國力的發展，越來越多的中國公司在世界舞臺上扮演著重要角色。我相信將來會有越來越多的公司能夠如同華為一樣在世界舞臺上占據一席之地。

華為公司為什么在海外經營

隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。

其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。

中方員工：津貼、培訓雙管齊下

對于外派員工，華為有2種方式：一是自愿，二是工作需要。

小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自愿外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：“華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標準不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。”因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。

對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常采取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出于對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。

另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：“華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球臺，并撥專款從國內購買電影光碟。同時，對于已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。”

然而，對于華為外派員工來說，真正富有魅力的并不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟件開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟件開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為“以項目帶動技術骨干輪流赴海外工作”制度。

以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟件開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。

同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟件開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟件開發人員和印度軟件開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國后，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟件開發和管理的骨干。這對于華為而言，是一種快速培訓軟件技術開發人員的有效途徑。

就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟件開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群饑餓的“土狼”蛻變為驍勇善戰的“獅子”。

當地員工：本土化重在引導

但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當地文化“包容性”和“引導性”。

在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由于墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。

即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員工終于也接受了華為文化，工作賣力起來。

而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為“公開日”。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出于生性謹慎而很少愿意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。

在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特征。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。

隨著“本土化”經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨干挑大梁變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟件專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟件，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。

鞭長能及：統一的管理平臺

為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠”，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那么，華為如何避免這種現象的產

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