02 華為海外市場戰略(華為采用何種方式進入國際市場？)

另一方面，

有利于降低為海外派遣人員和跨國經營

所必須支付的高額工資和費用；

同時也有利于與當地文化融合，

減少當地社會對

外來資本的敵對情緒。

2.

文化規避策略

每個國家或民族都有自己的禁忌。

禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的

界限，

它是文化差異中最為敏感的因素。

禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際

營銷的實例所證實。

一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了

某個地區或民族的禁忌。

3.

借助第三方文化策略

由于本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，

而國際企業的子公司既不能

照搬本公司的文化管理模式，

又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基

礎上形成的完全不同于本國的經營環境，

在這種情況下，

子公司便需要采取

“借

助第三方策略”

。

華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度，

大部分員

工不會在一個崗位上待太長的時間，

尤其實在開辟國際市場的里程中，

調動在相

似國家或地區的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。

隨著商業全球化的發展，

文化對于國際市場營銷的影響力越來越突出。

因此

國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化，

并積極與當地國家的人

們接觸，

從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。

對從事國際營銷

的企業而言，

將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個

華為國際化經營采取了哪幾種模式華為回答

關鍵詞：華為公司；國際化路徑；市場進入；市場競爭

在20世紀八九十年代，國內出現了一批優秀的公司，如華為、海爾、聯想，這些企業順應時代發展，搭上了中國經濟蓬勃發展的快車，但是如今能夠真正站在行業中的最高競爭舞臺上，并具備國際級別競爭力的企業并不多見，華為就是其中的先行者。華為公司作為全球通信市場的佼佼者，其在2018年《財富》世界500強排行榜中占據第72位。華為公司跨國經營的國際化程度之高，其跨國經營模式對于同類企業國際市場的開拓有著重要的參考價值。

一、華為公司的國際化路徑

華為在初試海外市場階段，由于其自身內部條件以及當時外部環境的限制，研發成果與發達國家之間的差距很大，華為在短期內很難進入發達國家市場，所以華為初期在地理上的擴張采取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手，因此中國香港的地理位置對于華為來說是首選；之后選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外，還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似；之后華為依托低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優異的成績，華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰略聯盟，后與英國電信合作，被英國電信指定為了21世紀首選網絡供應商，到2008年，華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009年以來，華為實行全球化戰略，于2010年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業，到2018年根據最新一期世界五百強名單華為排名72位，毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。

華為的戰略是什么

華為企業戰略分析:華為的-體化戰略

（1.）橫向一體化戰略

在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

(2)、 縱向一體化戰略

華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈， 強手，華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰略的實施。

實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產下降的局面。

（3.）后向一體化戰略

即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能原、包裝和服務業務的生產經營。 華為先后成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。3)、多樣化戰略一相關多樣化戰略的選擇

華為在電信通信行業內，不斷開拓新的產品和技術。華為企業戰略分析:競爭戰略

不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位于“做世界級的、領先的通訊設備供應商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式_定下來。

一、將非核心業務外包出去

專業化產品體系

華為的低成本戰略:充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

擁有較長時間的成本價格優勢;

二、較低成本運營優勢;

三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998 年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。

進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。

華為通過提供優質的服務和差別化售后服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。

混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴，只賣最好

華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低于競爭對手20%的價格_得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neuf的青睞;

價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務

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