02 華為海外事業部招聘(誰知道有海外工程項目單位的最新招聘信息，本人大學一本應屆畢業生，英語四級，專業土木工程，志愿海外工)

略指揮部要做出的決策有可能就是暫時放棄某個陣地，或者迅速重新排兵布陣，可以想象這時候決策人所承擔的壓力是巨大的。

2、片聯組織的運作

”片聯先前是感覺定位不清楚，想找到一個完美的文件，遲遲不啟動，行動太慢。片聯主管干部的循環流動，是個新生事物，任何人都無法準確的規劃清楚，因此，邊走邊看，邊干邊完善。它不是一級串聯組織，亂一些不影響公司的流程運行；它在流程外，并聯于流程運作，激活流程的流動。我這個人從來不追求完美，先存在，后完美！“這是任正非在2013年7月19日區域總裁會議上的講話。

正因為這樣的難度，所以片聯在剛開始運作的幾年還是相對混亂的，同時隨著三個航母群的逐漸穩定成型，片聯的運作也逐漸開始調整。

調整之一是成立了各級合同決策團隊，根據項目的規模和戰略意義分成了地區部級、BG級和公司級。在沒有這個決策團隊之前，片聯因為其本身具備一定的區域屬性，所以很難真正做到在不需要勝利的時候戰略放棄，而合同決策團隊成立后，則是把包括片聯在內的BG、產品線和財經等條條管理領域的責任人納入進來后，進行綜合決策，這樣就平衡了原來壓在片聯身上過重的負擔，也使決策更加全面與合理。

有了這個調整的基礎，片聯更加聚焦于干部資源的循環流動則是調整之二。我們先來看看當時的主要背景，前面的解讀中多次提到了任總在管理方面學習了現代美軍作戰思想，重裝旅就是其中之一，其要點就是蜂群戰術，即各業務要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環、橫向循環，以促使各方面作戰能力的提升。

然而各業務部門就像各兵種一樣，在沒有統一協調的時候，肯定都是要專注加強自身的力量，忽略對其他業務部門的支撐，這是天性使然無可厚非。

重裝旅初建時就是這種狀態，任正非在2013年的一次座談中說：“丁耘說他的技術重裝旅百分之六十幾是由13級、14級員工組成的，而且百分之五十幾沒有海外經歷，坦克坦克不會開，沖鋒槍沖鋒槍打不準，技術不行，然后還不會講話，嘴巴也張不開。他若能把解決方案給你講明白了，你去對客戶講也好，他沒有經驗，這種重裝旅有什么用呢？所以我們要把基層有成功實踐經驗的人，置換回來。”

可見，重裝旅在初期根本沒有達到期望的要求，完全沒有和前方作戰組織形成可以匹配的平衡。因此，2013年任正非在片聯開工會上說：“片聯要擔負起歷史的重任，加強干部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才流動不了的一個原因就是地方主義，部門利益的阻擾。”

同時，2013年之前，三個BG運作還不是很清晰，特別是企業BG。這段時間內，片聯其實是運營商BG的片聯。而隨著三個BG運作清晰后，片聯也隨之調整為三個BG的片聯，某種意義上也是對BG這種運作方式的制衡。

如果沒有片聯運作的存在，三個BG的運作很容易陷入到傳統事業部運作的顯著弊端中，特別是因為各事業部獨立核算、獨自市場運作，而形成的內耗加大、重復建設等效率降低問題。

這個問題在地區部的危害更大，如果解決的不好，華為品牌的合力效果將大打折扣。這種情況下，片聯被賦予的最重要責權是干部的選拔權、彈劾權、監督權和任命權，傳統的人力資源部門則是這一工作的具體執行部門。

比如區域的企業BG和消費者BG的一把手的任命是公司級干部任命文件，其干部考察建議權的實施主體就是在片聯，而不是單獨由各BG任命。而BG在地區部主管以下的崗位，比如產品行銷主管則由各BG自己任命。這樣的方式至少解決了一個重大問題，就是各BG在地區部主管這樣層面的高級干部不會是在自己體系內封閉運作，而是有了跨體系、跨區域流動的平衡機制。

這三個調整之后，任正非對于片聯寄予了更高期望，因為片聯誕生之初還是具有很強的區域屬性，而區域組織卻越來越復雜，需要片聯具有更強的平衡協調能力。公司EMT辦公會議在2013年達成共識，即：“片聯更重要的是干部資格的管理，先只管市場部分，然后是全公司的干部資格管理，因此片聯是公司的總干部部。

片聯應該是具有全面性的，當他屁股坐在區域的時候，腦袋就是區域的。多年來，我一直想讓他成為中央特派員的角色，就是希望他千萬不要把屁股坐在市場上。要有一個權威機構來協調和管理干部。人力資源現在是一個執行的職能責任，不具備專門選干部的職能。”

也就是說，任正非期望片聯承擔的不僅僅是銷售體系、產品體系，將來研發、財務、行政等體系的干部循環流動也要是歸片聯管。人力資源部是總政策部、規則部，規則要確定。片聯相當于總干部部，需要靈活考察和使用干部。條狀管理和塊狀管理的制衡進一步得到發展。

3、片聯的人選

“片聯的人都是老資格，絕大多數做過地區部總裁。什么叫老資格？就是有威望。相信現在二十幾歲的小毛孩，有比我們這些老頭聰明的，我們為什么不選最聰明的小毛孩到片聯來當頭呢？他當不了。技術沒生命，你聰明就能玩；但是人這個東西，你聰明也玩不起來，還得要有資歷、有經驗。”

“片聯”組織是華為的一種人員整合機制、內部人才流動機制。它是代表公司協調和監督權力以及干部管理的特派員機構。華為的片聯組織要求，其成員必須具有資歷、經驗、威望的華為資深管理層。這是華為探索的一項管理創新，其主要出發點可以理解為通過一個相對獨立的機構推進人才發現和選拔，以人才發現和選拔的方式拉動人才成長。

03

從片聯組織到總干部部

任正非曾在2014年11月6日華為四季度區域總裁會議上提到：“片聯應該是全公司的總干部部，不僅是銷售體系、產品體系、將來研發、財務、行政等體系的干部循環流動也都是片聯管。”

在2018年7月份總裁辦的郵件中，任正非提出，將人力資源部管人的權限拿出來，成立總干部部。并指出存在的三方面問題：

1、人力資源管理過度，干部部來自業務一線人員較少，對業務的具體運作、變化的戰略洞察知之甚少。指出未來人力資源管理要進行結構性調整，把決策權、管理權、執行權分開。指出，現在管理的問題是對0到80%的判斷是基本準確的，但是從80%到100%的判斷不夠準確。如何優化，如何使機關從管控型走向服務支持型是改革的一個問題。

分層分級、按部就班的管理，會滋生官僚主義，關鍵問題得不到重視和解決。

我從一個點出發激活政策面，政策的優化一定要深入基層，主動到一線調研，了解政策的實際執行效果和存在的問題，不斷優化和滾動變化。不能大批判、大變革、亂了陣腳。

未來人力資源總的體系整體定位是找英雄、找領袖、鼓勵員工沖鋒。管缺點的是道德遵從委員會，管壞人壞事的是審計部。主管重要的是管干部，管干部能做出主要貢獻，能作戰、會管理、不是找“內衣模特”。如果你都不會識別、認識干部，怎么能做得成功呢？

我主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。

2、人力資源體系要認認真真把規則管好，交給干部部體系去應用，各級干部部是業務領導的助手，要貼近業務，把人管好。人力資源體系包括向下延伸到一定層級的部分專業化組織，對于規則的制定建議負責、對于規則的執行予以監督，并輔助相應的干部部更好地將規則應用在實際管理中。

人力資源部所擁有的權力是規則的草擬權力，而規則是由董事會決策的，但董事會可以授權一些權利。

今年要提拔大概2000個小火車頭，每個業務的大拿就是不火車頭，要在一、兩年內逐步涵蓋所有崗位。小火頭職級調整了，明年我們就要對各種做出各自應有貢獻的一些重要的崗位、角色進行梳理。這樣不斷梳理，最后就把落后的人分離出來了。

人力資源部若不把這些結構性問題理出來 ，只會越管越細，越管越嚴，卻管出了一批乖孩子。

過去簡單地強調結果導向，也阻礙了員工專業能力的強化。不重視專業能力的切實提升，我們勞動質量和能力一直都在下降，往往一大批人哄擁而上，卻做不成事情，現在公司里的南郭先生還是有一少部分的。

干部提級還要看他有無持續貢獻能力，他的能力沒有跟上來，那獎金是不能少的，但反映任職能力的個人職級暫時不能給他。要從數據統計和方法中找到考核基線，確定完基線后，我們就會發布一個白皮書，一國一制、一品一策就出來了。

總干部部是公司整個干部管理的COE。要把干部、專家、職員全部納入進來，面向不同業務和對象進行政策適用的差異化匹配。人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩；干部部體系就是管理水里的船和人，讓船及人在河道內的主航道里跑，追逐百舸爭流，沖擊上甘嶺。

總干部部要對各部門、區域的關鍵干部與人才拿出評估意見，幫助公司培養關鍵干部與人才梯隊建設，協調關鍵干部與人才流動，讓公司整個干部與人才盤子靈活運作起來。

總干部部要分層分級去授權，使用部門有提名權，上一級部門有審批權，這就是兩級審結，少數情況可以有三級。人力資源部還要管理考核支撐、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作；負責好公司專業的人力資源支撐服務。

總干部部要重點管好后備干部的選拔、培養、考核、彈劾。做好干部與人才的資格認證管理。

3、人力資源體系要從權力中心變成服務支持中心。我們要把權力分開，業務領導直接管干部與人才，不再兩張皮運作，人力資源體系和干部部體系都是支撐機構不是權力機構。從權力中心變為服務中心。

很赞哦!（39）