02 華為拓展海外市場的歷程(華為技術有限公司的發展歷程)

金融業客服中心優秀服務商大獎。推出華為 Vision遠見手機。

2012年，當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。

華為在CES 2012展會發布了全球最薄的智能手機華為Ascend P1 S。2012年3月18日，華為發布電子商城進入電商渠道，快遞公司已切換到順豐。

2012年2月26日，于巴塞羅那2012年WMC2012展會上發布了第一款搭載自研的四核心移動中央處理器K3V2的手機“Ascend D quad”，該處理器由華為旗下子公司海思研發，也是至今封裝最小的四核處理器。同時，華為也成為國內第一家推出自研手機移動中央處理器的手機廠商，該舉對于打破高通，德州儀器TI以及nvidia對手機CPU的壟斷，具有重要意義。

2012年3月27日，華為投標澳大利亞國家寬帶項目，遭到拒絕。

2012年7月30日華為在北京正式發布Emotion UI系統，實現了華為可分享自主獨特的應用的目的。這是華為整合自身產品，探索研發獨立操作系統的一次勇敢嘗試，這也為華為在未來推出真正屬于自身獨立的操作系統提供了經驗。

2013年，全球財務風險控制中心在英國倫敦成立，監管華為全球財務運營風險，確保財經業務規范、高效、低風險地運行；歐洲物流中心在匈牙利正式投入運營，輻射歐洲、中亞、中東非洲國家。

作為歐盟5G項目主要推動者、英國5G創新中心(5GIC)的發起者，發布5G白皮書，積極構建5G全球生態圈，并與全球20多所大學開展緊密的聯合研究；華為對構建無線未來技術發展、行業標準和產業鏈積極貢獻力量。

400G路由器商用方案得到49個客戶的認可并規模投入商用；此外，華為還率先發布了骨干路由器1T路由線卡，以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網絡AOSN新架構。

持續領跑全球LTE商用部署，已經進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大金融中心。

發布全球首個以業務和用戶體驗為中心的敏捷網絡架構及全球首款敏捷交換機S12700，滿足云計算、BYOD、SDN、物聯網、多業務以及大數據等新應用的需求。

以消費者為中心，以行踐言(Make it Possible)持續聚焦精品戰略，其中旗艦機型華為Ascend P6實現了品牌利潤雙贏，智能手機業務獲得歷史性突破，進入全球TOP3，華為手機品牌知名度全球同比增長110%。

2013年，華為主要有三大板塊業務，包括通信網絡設備（運營商）、企業網和消費電子。其中，消費電子業務發展迅速，華為手機銷量已躍升至全球第三位，僅次于蘋果和三星。

2014年2月25日，在世界移動通信大會上，華為創新地推出全球最小的運營級路由器——原子路由器（Atom Router）。這款原子路由器僅手指大小，可在現網任意節點、任意設備部署，零改造現網即可實現IP網絡的可視化、可管理，提供實時的每用戶、每業務高精度性能檢測，助力傳統網絡實現網絡增值。

2014年10月9日發布全球百大品牌排行榜，中國民營企業華為排名第94位，這是首次有中國企業登上這一榜單。

2014年9月30日，華為計劃在法國投資15億歐元來開發智能手機。

​簡述華為的組織結構變革歷程

3華為從成立到現在正好走過30年的歷程，其戰略隨著環境的變化不斷調整，而組織結構也在追隨著戰略進行優化，從而保持了華為的持續前進，并在中國企業發展史上樹立了一面旗幟。截止2018年底，其銷售規模超過7000億元。戰略決定結構，結構反作用于戰略，華為這三十年的發展歷程，大致上可以分為四個階段：

（一）從成立到1995年，直線型/直線職能型組織結構。

1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。這一時期，華為先是代理香港公司的產品，隨后自主開發產品并實施集中化戰略。在市場競爭上采取單一產品的持續開發與生產，采用農村包圍城市的銷售策略，通過低成本迅速搶占市場，擴大市場占有率和公司規模。在華為當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結構。到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業普遍采用的直線型的組織結構，所有員工都是直接向任正非匯報。直到1992年，銷售規模突破億元大關，員工人數達到了200人左右。1994年，華為的銷售額突破8億元，員工人數600多人。組織結構也開始從直線型組織結構轉變為直線職能制的組織結構，除了有業務流程部門，例如研發、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如 財經 、行政管理等。

評價 ：這一時期，華為與其他大多數公司一樣，產品單一，銷售上采取低價策略。組織結構簡單，權力集中，能夠迅速統一調配資源參與競爭，并對市場做出快速反應。 直線職能制的組織結構也與公司當時的戰略發展是相匹配的。

在這種結構下，所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳導給一線，從而完成營銷任務。再比如，公司產品開發策略，由于通信設備產業是技術密集、資金密集、人才密集型企業，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中調度公司任何資源，并在第一時間內形成對研發戰略的支撐。

（二）從1996年到2003年 ， 二維矩陣式組織結構。

到1995年，華為公司的銷售額已經達到15億元，員工數量達到800人，在全國電子行業民營企業排名第26位。到2000年，銷售額突破200億，連續5年以100%的速度在增長。 華為在這段時期的戰略逐漸從集中化轉向橫向一體化 ，從單一產品逐漸進入到移動通信、傳輸等多類產品領域，開始朝著多元化方面發展，成為一個能提供全面通信解決方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，開始進軍國際市場。這一階段，組織結構也在隨著戰略的變化而進行調整。這一時期，競爭加劇，市場需求出現多樣化，華為謀求轉型。一方面，產品戰略向橫向一體化發展；地域方面，開始走向國際市場，市場拓展方面，繼續沿用“從農村包圍城市”的發展戰略，從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入發達國家市場。華為打開國際市場，從異常艱辛到開辟出市場，從海外收入占營業額4%到75%，終于實現了華麗轉身。

這一時期， 直線型組織結構的優勢已經變成發展的劣勢：一方面沒有專門的職能結構，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協調困難。另一方面，華為的員工數量極速增加，1998年員工總數接近8000人，銷售規模接近90億元。 如果沿用原來的組織結構，肯定會制約公司的進一步發展。因此，華為開始進行管理變革，從劃小經營單位開始， 建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構 ： 事業部的職能一是在企業宏觀領導下充分授權，擁有完全獨立的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算；二是產品責任單位或市場責任單位，對產品的設計、生產制造及銷售活動的一體化，負有統一領導的職能。

為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作，華為還非常重視地區公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的 歷史 使命，演變成為后來的地區公司。

這種復雜的組織結構，《華為基本法》是這樣描述的：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以按產品領域建立擴張型的事業部，實行集中政策，分權經營，是利潤中心；按工藝過程建立服務型的事業部。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。

評價： 事業部和地區公司是華為經濟利益的主要來源，公司總部對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監督。總部主要做重大決策控制和服務，以集中優勢資源和精力突破市場難點。當按照職能專業化原則劃分的部門與按某一對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結構。為了市場目標，地區部和事業部會采取會同作戰的方式，事業部之間也會采取聯合作戰的方式。

（三）從2004年到2012年，以產品為主導的矩陣式組織結構。

經過兩年的低速增長，華為在2003年，銷售額很快突破300億，依然保持了超過50%的增長。2012年，其銷售額超過2000億，員工人數從2004年的3萬人，增長到2012年的13.8萬人。正式成為通信業的老大。

這個問題如何解決？常規思維，既然是前后方相隔太遠，中間協調不足，那么對后方進行精簡機關、壓縮人員、簡化流程，這樣前后方溝通與資源調配效率就能得到提升。但華為EMT（經營管理團隊）卻并不認同這個做法，他們認為簡單的精簡機構并不能從根本上解決問題，機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，更重要的是幫不了什么忙，無法產生額外的效益。而且機關干部下去以后以總部自居，反而干預了正常的一線工作，得不償失。既然常規方法行不通，想要創新卻也不易，眼看就要陷于僵局，一份來自華為北非地區的匯報帶給任正非一絲啟發。在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應的流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。華為過去是中央集權制，組織和運作機制是中央權威的強大發動機在“推”，推的過程中一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現在華為將權力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，準確的說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有較大的提高。權力的重新分配促使華為組

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