02 國際物流海外倉的內涵(求物流管理畢業論文，4000-6000字左右！！！)

物流的發展,物流外包不斷在

現代企業競爭中顯現優勢，包括集中資

源、節省管理費用、增強核心競爭力等。這

否意味著未來外包物流將一直成為企業物

流管理的主流模式？是否物流自營的比重

勢必越來越小？

一、企業外包物流利弊分析

隨著供應鏈的全球化，物流活動變得

越來越復雜，物流成本也越來越高。據資

料顯示，有近60％的公司認為物流不是他

們的主業，這就意味著物流不是這些企業

的核心能力，且企業的物流資源與能力難

以滿足企業自身的需求與顧客需求，那么

企業就應該實施物流外包，將物流交給第

三方物流企業運作。而對于第三方物流企

業，物流經營和管理則是第三方物流企業

的核心能力,在物流服務水平、服務質量

等方面可以獲得競爭優勢,為眾多的物流

需求企業提供服務，能夠實現規模效益和

系統協調效益，從而大大降低物流需求企

業的經營成本。

雖然物流外包能給企業帶來許多利

益，但其也會給企業帶來諸多風險：信息

共享意味著企業信息傳遞范圍的擴大，這

無疑使得信息更易外泄，增加了企業的風

險成本；第三方物流企業的敗德行為。這

是指簽訂物流服務合同后，第三方物流企

業為了自身利益而不惜損害用戶企業利益

的行為；“世界是復雜的，協議是不完全

的”，物流外包合同不可能包含所有后果

并且將它們進行明確地規定，這在雙方不

對稱信息的前提下履約就極易產生沖突和

糾紛；業務外包會使原來的職能型組織結

構轉變為流程型的網絡結構，這個過程如

果處理不當，可能會導致企業內部員工的

阻撓和反對，從而影響企業正常的生產經

營活動。

二、現代企業物流核心部分的自營能

構筑企業核心競爭力

依據核心能力理論，企業在經濟組織

中，如果通過物流自營能夠比競爭對手利

用大眾化的第三方物流以更低的成本和更

快的速度形成自己的特色，就能構筑企業

的核心能力；如果物流資源是企業所稀缺

的、有價值的、一般競爭企業難以模仿的

就可延展為企業的核心能力；如果物流的

自營部分通過戰略構造，能保持企業內部

資源的一致性，就能與品牌、技術、治理

結構有機結合形成合力，構筑企業核心競

爭力。如果物流的自營部分是構成企業核

心能力的一部分，或有潛力轉變成企業的

核心能力，物流資源在公司范圍應該保

持，不應該外包或一部分外包，而核心部

分應該自己運作。所以，自營物流并非企

業必須放棄的物流模式，外包也非企業物

流的必然選擇。

現代企業自營物流已不是傳統企業的

物流作業功能的自我服務，它是基于供應

鏈物流管理以制造企業為核心的經營管理

新概念。企業物流的內涵不僅僅停留在實

體移動作業層面，不只是運輸倉儲等基本

功能的整合，而且已上升到管理學與供應

鏈層次，成為企業戰略的一部分，是對企

業物流的系統化管理，現代企業物流活動

環節與管理職能往往是構成企業生產經營

管理活動的一部分，企業是難以外部化

的，它是現代企業所獨有的、難以模仿的、

有價值的，往往可延展為企業的核心能

力。因此，目前企業物流外包的只是部分

物流作業功能環節而已，大部分的物流系

統管理職能仍由企業自身經營。在現代企

業經常外包給3PL的物流活動中，報關代

理、倉庫管理、運費支付、貨代、配載、直

接運輸等名列前茅；而外包存貨管理、訂

單處理和執行、分銷控制、供應鏈管理、采

購、車隊管理、物流信息技術和IT系統設

計比重卻相對比較小。顯然，如果越來越

多的企業把物流服務看作核心競爭力或作

為非常重要的經營環節來看待的話，現代

企業物流外包的速度和深度就必然會放

慢，物流自營的價值會增加。

三、現代企業物流“外包+自營”組

合管理模式的優勢

結合物流作業外包的規模優勢與物流

系統自營的管理價值，將部分非核心的物

流作業功能外包而整個物流系統企業自我

營運的“作業功能外包＋系統管理自營”

的組合物流模式，應該是現代企業今后企

業物流發展的主營模式。安利（中國）公

司“外包+自營”的物流管理組合模式給

我們提供了一個成功的范例。安利（中國）

的儲運成本僅占全部經營成本的4.6%，具

體策略有：非核心環節通過外包完成、倉

庫半租半建、核心環節自身大手筆投入。

1、非核心環節通過外包完成

安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，

對物流儲運有非常高的要求。安利的物流

儲運系統，其主要功能是將安利工廠生產

的產品及向其它供應商采購的印刷品、輔

銷產品等先轉運到位于廣州的儲運中心，

然后通過不同的運輸方式運抵各地的區域

倉庫（主要包括沈陽、北京及上海外倉）暫

時儲存，再根據需求轉運至設在各省市的

店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道

推向市場。與其它公司所不同的是，安利

儲運部同時還兼管著全國近百家店鋪的營

運、家居送貨及電話訂貨等服務。所以，物

流系統的完善與效率，在很大程度上影響

著整個市場的有效運作。

但是，由于目前國內的物流資訊極

為短缺，他們很難獲得物流企業的詳細信

息，如從業公司的數量、資質和信用等，

而國內的第三方物流供應商在專業化方面

也有所欠缺，很難達到企業的要求。在這

樣的狀況下，安利采用了適應中國國情的

“安利團隊+第三方物流供應商”的全方位運作模式。核心業務如庫存控制等由

安利統籌管理，實施信息資源最大范圍

的共享，使企業價值鏈發揮最大的效益。

而非核心環節，則通過外包形式完成。如

以廣州為中心的珠三角地區主要由安利

的車隊運輸，其它絕大部分貨物運輸都

是由第三方物流公司來承擔。另外，全國

幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公

司的倉庫，而核心業務，如庫存設計、調

配指令及儲運中心的主體設施與運作則

主要由安利本身的團隊統籌管理。目前

已有多家大型第三方物流公司承擔安利

公司大部分的配送業務。公司會派員定

期監督和進行市場調查，以評估服務供

貨商是否提供具競爭力的價格，并符合

公司要求的服務標準。這樣，既能整合第

三方物流的資源優勢，與其建立堅固的

合作伙伴關系，同時又通過對企業供應

鏈的核心環節——管理系統、設施和團

隊的掌控，保持安利的自身優勢。

2、倉庫半租半建

從安利的物流運作模式來看，至少有

兩個方面是值得國內企業借鑒的。首先，

是投資決策的實用主義。在美國，安利倉

庫的自動化程度相當高，而在中國，很多

現代化的物流設備并沒有被采用，因為美

國土地和人工成本非常高，而中國這方面

的成本比較低。兩相權衡，安利棄高就低。

安利物流管理層的考慮是：如果安利中國

的銷售上去了，有了需要，他們才考慮引

進自動化倉庫。安利新物流中心也很好地

反映出安利的“實用”哲學。新物流中心

占地面積達40000平方米，是原來倉庫的

4倍，而建筑面積達16000平方米。這樣

大的物流中心如果全部自建的話，僅土地

和庫房等基礎設施方面的投資就需要數千

萬元。安利采取和另一物業發展商合作的

模式，合作方提供土地和庫房，安利租用

倉庫并負責內部的設施投入。只用了1年

時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個

面積充足、設備先進的新物流中心。而國

內不少企業，在建自己的物流中心時將主

要精力都放在了基建上，不僅占用了企業

大量的周轉資金，而且費時費力，效果并

不見得很好。

3、核心環節自身大手筆投入

其次，是在核心環節的大手筆投入。

安利單在信息管理系統上就投資了9000

多萬，其中主要的部分之一，就是用于物

流、庫存管理的AS400系統，它使公司的

物流配送運作效率得到了很大地提升，同

時大大地降低了各種成本。安利先進的計

算機系統將全球各個分公司的存貨數據聯

系在一起，各分公司與美國總部直接聯

機，詳細儲存每項產品的生產日期、銷售

數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷

售價值、成本等數據。有關數據通過數據

專線與各批發中心直接聯機，使總部及倉

庫能及時了解各地區、各地店鋪的銷售和

存貨狀況，并按各店鋪的實際情況及時安

排補貨。在倉庫庫存不足時，公司的庫存

及生產系統亦會實時安排生產，并預定補

給計劃，以避免個別產品出現斷貨情況

安利（中國）公司成功運用物流“外

包+自營”的組合管理模式，即采用了適

應中國國情的“安利團隊+第三方物流供

應商”的全方位運作方式，使物流成本節

約卓有成效，突顯了現代企業物流管理的

非凡價值，也為眾多中國企業提供了寶貴

的借鑒經驗。[參考文獻]

1、《企業物流管理》，趙啟蘭著，機械

工業出版社，2005年出版.

2、《企業物流管理-供應鏈的規劃、組

織和控制》（，美）Ronald H Ballou著，

王曉東、胡瑞娟等譯，機械工業出版

社，2005年出版.

3、中國物流與采購聯合會網站，買粉絲.

買粉絲wuliu.買粉絲.買粉絲.

貨代管理系統包括以下幾點

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