02 國際貿易的五個模型案例(國際化戰略5P戰略模型)

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2、隔離機制

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至于產品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：“保護知識產權并不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植于復雜的社會變遷過程之中。

3、路線與時俱進

和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

總之：

時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益于品牌的長期發展，也無益于保持短期內占領的市場份額。國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

國際化戰略5P戰略模型

明茨伯格為了讓人們能夠更加清晰直觀地理解戰略的概念，將其概括為5P：

計劃（Plan）

謀劃（Ploy）

模式（ Pattern ）

定位（Position）

觀念（ Perspective）

換句話說，明茨伯格利用5P多維度地詮釋了戰略，充分展現了戰略的豐富內涵。下面我們便從明茨伯格提出的5P出發，對戰略進行解讀。

戰略是一種計劃，是一種有意識、有目的地制定行動綱領和解決問題的法則。它是企業在開展經營活動之前就事先擬定好的關乎企業長遠發展方向、發展規模、發展途徑和服務范圍的計劃。比如，企業在洞察到市場先機后所擬定的產品計劃就屬于“計劃”，這一層面的戰略。

戰略是一種謀劃，是在競爭博弈中威脅和戰勝對手的工具。它可以使競爭對手處于不利地位或受到威脅。比如，常見的價格戰就屬于：＂謀劃＂這一層面的戰略。

戰略是一種模式，是企業為實現基本目標而展開競爭、進行資源配置和建立競爭優勢的行為路徑和價值創造方式。企業通過哪些活動能夠創造出滿足顧客需求的產品，如何安排這些活動，都屬于“模式”這一層面的戰略。同時，我們也可以將模式理解為企業相對固定的行為方式。

戰略是一種定位。企業在進駐市場前首先要明確自己在市場中所處的位置，并據此進行合理的資源配置，以形成可持續競爭優勢。比如，小米“為發燒而生”的定位就清晰地傳達出產品的目標客戶是手機發燒友。這休現了“定位”這一層面的戰略。

戰略是一種觀念，是指企業形成了對客觀世界的固定認知方式。它是企業的價值觀體現，也是整個組織成員共同的期望、認知、理想、信念和行為方式的體現。比如，谷歌長期堅守的信念是“工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂”，這一信念便屬于“觀念”這一層面的戰略。

基于上述介紹，我們借助明茨伯格的SP戰略模型加深了對戰略概念的認識，增強了對戰略規劃全局性的理解，并明確了企業在進駐市場前應該如何從戰略的5個方面進行考量，以完成符合企業最高利益的戰略規劃。然而，事物是不斷變化發展的，我們要善用發展的眼光看問題。今時不同往昔，海外市場風云變幻，各經濟體之間的關系也逐漸由競爭轉變為競合。我們置身于不同的海外市場中，應意識到以往成熟的戰略體系可能已過時，如今的戰略體系被賦予新的內涵和價值。盡管明茨伯格的SP戰略模型仍然能夠指導企業家在國內市場的經營管理上取得成效，但從SP出發制定的國際化戰略極有可能讓企業陷人進退維谷的境地。

以新能源 汽車 特斯拉進駐中國市場為例，說明為何單純使用明茨伯格的SP戰略模型制定國際化戰略已不再是最佳選擇。特斯拉問世后，其在美國本土市場的生產、銷售與競爭均有清晰的計劃、主動出擊的競爭謀劃、成熟的商業模式、高端的定位，以及綠色環保的觀念。通過如此全面的戰略的制定與實施，特斯拉在本土市場上大放異彩。由此可見，明茨伯格的SP戰略模型具有卓越的前瞻性、適應性和有效性。

然而，特斯拉自2013年進駐中國市場以來，其銷售量持續低迷。特斯拉管理層照貓畫虎，將針對美國市場制定的戰略直接運用于中國市場，導致產品的實際銷售量與此前預測的每年1萬輛的銷售量相去甚遠－－2014年特斯拉的在華銷售量只有2499輛。雖然2015年特斯拉的銷售量增加了48％，達到了3690輛，但這還不到2015年特斯拉全球銷售量5.05萬輛的8％。

相較于剛亮相中國時所受到的熱捧，特斯拉很快便水土不服，在中國市場的銷售陷入僵局。由于許多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他們購買特斯拉并非出于對其性能的熱愛或對其環保觀念的認可。特斯拉非但沒有在中國市場站穩腳眼，還被充電和毀單等問題所累，導致銷售停滯不前。特斯拉在中國市場的銷售停滯不前，管理層難辭其咎。為了深入分析特斯拉戰略困境，我們采用明茨伯格的SP戰略模型，從五個方面剖析特斯拉在實施國際化戰略過程中凸顯的五大問題。： 一是宏偉計劃難落地。中國電力工業的落后和新能源發展的滯后，導致建造充電站成為特斯拉向前發展的阻礙。另外，充電難、充電樁與產品的不兼容或充電車位被燃油車占用等問題都制約者特斯拉的在華推廣。

二是多方謀劃無成效。中國車企對開放專利計劃不以為然。自2014年6月特斯拉高調宣布開放專利以來，各種＂陰謀論＂“陽謀論”的說法滿天飛。很多國內的新能源 汽車 生產企業冷眼旁觀、不為所動。另外，特斯拉常成為市場競爭的焦點。例如，保時捷、沃爾沃等傳統車企，紛紛推出豪華新能源 汽車 ，其中不乏對標特斯拉的車型。

三是商業模式難融入。特斯拉在中國市場的戰略實施并沒有做到因地制宜。特斯拉對其傳統的純直營模式十分有信心，并在全球推廣美國的成功商業模式。因此，特斯拉沒有采用中國的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、駕駛特斯拉熟練度低的中年員工和沒有駕駛經驗的年輕員工承擔銷售職責，結果是售后服務和客戶休驗極差，進而影響了特斯拉的銷售。四是原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁“雙十一”之際，在天貓平臺嘗試售賣新車型Model s，以拉動特斯拉在中國地區的銷售量，同時減少因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此接地氣的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖于“只靠客戶口碑傳播、不做任何付費投放”的定位。...五是目標客戶不買賬。部分中國人的環保意識還不夠強，高昂的定價表明特斯拉面對的目標人群只能是經濟實力較強的高端人群，而這些人中的多數寧肯加價去買一輛大排量、內飾豪華的進口車，也不愿以同樣的價格買一輛零污染、零排放的新能源 汽車 。更令中國客戶惱怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多個主打車型的銷售價格，中國地區在售 汽車 的降價幅度很大，一度達到30％。這觸犯了中國特斯拉車主的底線，因為中國特斯拉車主愿意以高昂的價格購買特斯拉的一大動機就是其奢侈品定位能滿足他們的心理需求。如此大幅度地降低中國地區的特斯拉銷售價格，說明特斯拉對目標人群的定位不夠準確。可見，在制定國際化戰略方面，明茨伯格的SP戰略模型僅僅起到了引導作用。我們應把握時代的潮流，用發展的眼光看問題，不斷為經典戰略注入新要素，使其更加豐滿，對企業實踐更加具有指導意義。

因此，一個更適合企業國際化發展的新5P戰略模型。

PEOPLE

PARTNERSHIP

PREDICT

PLASTICITY

PLURAL-CULTURALISM

新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有一個清晰的認知，做好全方位的準備。新SP戰略模型能幫助企業實施以人為本、重視合作伙伴、強調預測、增強可塑性、兼容多元文化的全方位發展戰略。新SP戰略模型能引領企業 探索 出具備前瞻性的國際化戰略發展路徑，幫助企業從國內走向海外，從優秀走向卓越，最終實現基業長青。

從計劃到人

德魯克認為，人不等同于數據，不能將人數據化。盡管數據在一定程度上可以反映事物的發展規律和變化趨勢，并對指引企業發展有戰略性意義，但在企業發展的過程中，數據畢竟是冷冰冰的存在，而人卻是活生生的個體。僅靠制訂計劃并不能保障企業的成功， “人”才是企業取得成功的最關鍵要素。企業是由個體組成的大家庭。如果企業想讓員工真正融入集體，就必須將對員工的人文關懷放在首位。同時，管理者也應當學會轉變自身的角色，做好企業員工的服務者。此外，顧客是企業服務的對象，為顧客提供良好的服務是企業的立足之本。顧客滿意是顧客購買意愿提升的前提，也是企業發展的不竭動力。因此，如果企f（）：業想實現長足發展，就必須在給予員工人文關懷的基礎上，充分了解顧客的心理，針對顧客的特點為顧客提供獨具特色的服務。事實上，企業在國際化進程中，經常在還未打人市場前就鎩羽而歸，究其原因并非是對數據的誤解或統計分析的失誤，而是對人這一關鍵要素的忽視。在變幻莫測的全球競爭環境下，一成不變的計劃并不能為企業帶來成功，獲得人心是企業抵御風險的資本。換句話說，在國際化進程中，缺乏人文關懷，忽視人的重要性，往往會對企業造成致命的傷害。

福耀集團在進駐歐美 汽車 玻璃市場的過程中不斷調整自身戰略，強調人的作用。在國際化進程中，福耀集團面臨一個很大的挑戰－國外的人力成本為國內人力成本的8倍。同時，受歐 美文 化影響，福耀集團管理當地員工的難度較大。因此，這就對福耀集團的人員管理及激勵制度提出了較高的要求。福耀集團對人才管理模式進行了宏觀把控，并合理配備當地人才－一方面，利用中國員工的技術優勢；另一方面，發揮當地員工的優勢，建立福耀集團的生產團隊，并不斷加強員工語言、行為準則等方面的培訓，加速員工之間的融合。以上案例說明，人在企業國際化進程中的重要性不言而喻。以

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