02 在華強北幫粉絲買平板(有誰有dealextreme的創始人陳靈建的詳細資料還有dealextreme的發展史。額外獎勵50分)

路以目”，但“反正不會是其樂融融”的。

這種管理壁壘將DX天然地分割成陳靈健的內部世界和其他人的外部世界，前者技術為王，后者刀耕火種。DX在陳靈健治下的頭兩年，倉庫管理員每月薪水才1000多元，銷售的起薪加提成也不足3000元，員工流動率非常高。

“老板太牛了，我們離他的期望值太遠了，在這里干過的人普遍都有一種挫敗感。”甚至有人做出這樣的比喻，“人家是和諧號，我們是綠皮火車，他一騎絕塵沖在前面，一回頭發現后面沒有人，折回來找我們的時候，難免生氣。”

陳靈健的領導風格，讓DX不僅對外顯得很神秘，自己人也看不明白。故事的后來更有些蹊蹺。陳靈健曾經通過反向并購，使DX在香港借殼上市（易寶，股票代碼08086），但并沒有很好的表現，現在股價還在1.35港元左右徘徊。再后來，陳就以“希望回歸家庭”為由淡出公司管理，以至于坊間有他套現離開的傳聞。今年1月，易寶公告稱，陳靈健已被委任為非執行董事。

“那只是流言。”DX現任總經理羅嘉說，高管團隊現在每個星期仍在同陳老板溝通經營戰略問題。

羅嘉和邱哲之前都在北京，互聯網行業出身。這些職業經理人到了DX以后，親歷過外貿B2C生意的每一道環節，體驗陳靈健創下的那種精細化管理的制度，他們收過貨，當過客服，甚至在倉庫做過打包工。羅嘉坦言，DX最突出的矛盾是要快速建立一種公司文化，把在陳靈健時代遺失的對“人”的重視找回來。

羅嘉說，DX之所以引進投資人，是為了規范公司運營。2009年，薛蠻子和IDG投資以后，DX建設了后臺IT系統（亞馬遜的云服務），中層以上待遇有所提升，但是精細化管理的風格一直沒變，網站也來不及做優化，因為“發貨都來不及”。目前DX日訪問量是50萬人次（幾乎是蘭亭集勢的兩倍），淡旺季分別有3萬/天到12萬/天不等的訂單量，倉庫越換越大，但始終感覺不夠用，貨物只要一到，不出24個小時就會出倉，運往大洋彼岸。

DealeXtreme 的“極致生意”

在老外眼里，DealeXtreme是個很好的域名。Deal是他們經常會搜索的詞兒，Extreme則代表了“極致”，連在一起能夠讓他們很容易地聯想到“中國制造”的性價比。

名如其人，考察DX做生意的路徑，就會發現它恰如其分地契合了“極致生意”的本意。

這件事只能通過對比來說明。

外貿B2C要差異化競爭非常之難，這首先表現在各家貨源沒有太大差別。這個行業的爆發式增長發生在2008年，金融危機對OEM造成強大沖擊，太多港臺的工廠主跑路，許多電子類產品、成衣嚴重壓貨，按噸賤賣。前Google中國總裁特別助理郭去疾等人敏銳地發現海外個人消費者對“中國制造”的需求依然強勁，紛紛殺進了外貿B2C這片藍海。據說，現在還掃得到當年的尾貨。

而在野路子的公司之外，DX、蘭亭、大龍網無論總部在哪里，供應鏈都會放在深圳。對比它們的網站，SKU（網頁上的單品）的差異化程度并不高，而且很容易看出華強北大大小小的檔口仍然是給他們供貨的主力軍。

在同質化之外還有一個問題。盡管外貿B2C在金融危機中表現強勁，但是傳統制造商對走貨柜的傳統貿易還有著強烈的依賴，外貿B2C對它們來說像一個“網上沃爾瑪”，可以賣很多東西，但是消化單品的能力并不強。一家深圳的筆記本生產商說，他們在蘭亭集勢上賣得最好的一款筆記本電腦，一年銷量也才3000臺。但在外貿B2C們的立場上，供貨就很成問題，“很多SKU說死就死了，海外消費者的需求還在，貨卻拿不到了。”

另外，由于牌照的限制，民營快遞業進不了海外運輸市場，而海外倉儲的成本也很高，這部分成本平均都要占到18%以上。這些都是各家外貿B2C碰到的共同瓶頸。

通過這些比較，DX的獨特性就立馬顯現出來了。它的產品單價和毛利在業內都出了名的低，還給客戶免運費，每年盈利上千萬美金。海外貿易聯合會會長劉智勇說：“也許蘭亭上市后銷售額會躍居第一位，但在盈利能力這件事上，DX會一直領先。”

羅嘉強調：“低價是DX一定要堅持的。”有低價才有規模，有規模才有利潤。

關于外貿B2C有一種形象的說法：“深圳產的平板電腦成本300塊，取200%利潤才900塊，約145美元，美國人當這是白撿。”便宜，便宜，再便宜，這就是外貿B2C制勝的法寶，要讓海外消費者上網買東西也能有著感恩節大搶購那樣的沖動。在創建DX之初，陳靈健便設置了“price match”（比價）的功能，消費者只要在別的電商網站上看到某個與DX同款的產品以更低的價格售賣，就可以通過這個系統向DX舉報，DX隨后立即下調價格，以確保同款產品售價為全球最低。現在這個功能已經成了外貿B2C網站的標配。

另一家跨境B2C網站lightake.買粉絲跟DX打過價格戰，創始人彭國棟說，兩家網站曾經都銷售同一款游戲配件，消費者在兩個網站之間不停使用“price match”，價格從19美元左右殺到14美元才休戰。羅嘉說：“這是在體現對消費者的一種誠意。”即使消費者不舉報，DX也會自己監控價格，一旦發現貴了，立即調下來。“我們的很多商品，比別家便宜20%是很正常的事情。”

這些優勢使DX在采購端早就具備了一定的話語權。接受采訪的不少跨境B2C老板都承認，DX創立得早，確實有很大的先發優勢，它上量以后能夠穩定地向主要供應商訂貨，這是它在采購上能夠取得優勢的關鍵。

DX還有一個重要的競爭力，它雖然強調貨品的豐富性，但并不會盲目擴張品類。剛上線的時候，它的頁面上只有3000個SKU，目前網頁SKU數基本穩定在30000個左右，相對于許多號稱有“百萬SKU”的外貿B2C來說已屬“專注”。“我們是做宅男生意的。”羅嘉說，“游戲配件、周邊電子產品始終是我們的核心商品，其余的主要做長尾，并不賺錢，它們的任務是黏住用戶。但不論我們做再多，都是圍繞現在這個用戶群，婚紗、飾品、日化之類，毛利再怎么高我們也不會去碰。”品類的穩定使DX與供應商的關系也相對穩定，更有利于拿到相對低的價格。

但真正讓DX底氣十足的是從陳靈健時代就保持下來的網絡營銷手段，它非常省錢，效益卻十分驚人。

主流的外貿B2C營銷方式大概分三種：論壇營銷、seo/SEM（搜索引擎優化和搜索引擎廣告），還有就是正在熱門的社交網絡營銷（利用Facebook與Twitter傳播）。SEO和SEM是蘭亭、大龍等網站流量貢獻的主力，幾乎所有B2C網站都做，早年資源競爭還不太激烈，現在Google廣告仿佛變成了無底洞，如果不懂得它錯綜復雜的算法，會非常燒錢。

DX采用的方式是“論壇營銷”，即通過和論壇合作，把網站相關的產品信息、打折優惠信息曝光，并把不同的產品推送到不同的論壇，是用戶黏度極高而成本又極低的一種方式。按照羅嘉的說法，論壇營銷“除了人力，就沒有其他的支出了”。

但是DX真正把網絡營銷做得不一樣的地方在于，它獨立運營著一個論壇，上面聚集了大批早年追隨Sonny.Chen的買家，并且不停地依靠口碑拉來新客戶。按照陳靈健的設計，互聯網的自由精神在這里得到充分的體現，DX的員工從不被允許刪除論壇上的任何一句評論，所有的版主都是消費者。在大部分的板塊里，老外宅男們討論著電子產品DIY、游戲，或者吹牛扯皮甚至是圍攻DX⋯⋯它運行到現在，一些產品帖后面能夠跟上數千條買家回復，這樣的黏性，令許多外貿B2C老板羨慕不已。

2009年以后，DX也開始做社交網絡營銷，其粉絲數已超過9萬人。

整個外貿B2C行業還在一路狂奔。Google的人去蘇州虎丘做了調查，發現因為外貿B2C的訂單需求增長太快，一個婚紗制衣工的人工成本漲到了1萬元/月。物流服務公司遞四方（創始團隊來自中外運集團）承接外貿B2C業務之后，銷售額從每月300多萬元增長到去年的3000多萬元再到現在的1.2億元。正在轉型中的DX，每天最主要的精力還是不得不放在發貨上，每天3萬單出貨還遠遠滿足不了。

真是一個瘋狂的時代，這條潛龍，整理整理鱗片，該飛了。

--------------轉自網絡

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