02 墨西哥開貿易公司中介(怎么向日本貨法國 或其他別得國家打騷擾電話啊)

牌具有一定的影響力和知名度，還需要國內投資企業熟悉當地市場狀況，國內外專業人士，成功地建立和管理品牌。一個一定程度的困難，到處辦企業海外品牌名稱，更努力地打造自己的品牌，一個尚未建立和打造品牌成為一個知名品牌在當地的形狀使得它變得更加困難，這需要國內投資企業的出發點，在目前情況下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本高，危險性更高。國際知名品牌不是一朝一夕的，經過幾十年甚至上百年的時間積累，需要長期的品牌投資，應該說，品牌的價值實際上是品牌的投資回報。海外企業不僅生產投入，也是品牌的輸入，雙輸入，短期效益肯定會受到影響

中國企業參與國際的市場競爭中，我們必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質，信譽和形象，在一定程度上，是也一個國家的綜合國家實力的象征。元素組成的品牌是競爭力，良好的品牌意味著競爭力的創造和發展的品牌是一個長久的企業，一個的最有效的手段保持市場的活力。一個企業進入的國際市場，沒有不管以何種方式，應該被視為整個的中心思想，創建公司的自己的品牌。有一個一定的強度要發展到一個跨國公司國內企業需要實施的國際品牌戰略，需要堅持以自有品牌在海外的投資，以獲得競爭優勢的國際聲譽，樹立自己的品牌，形成一個國際品牌。

4海外并購＆A品牌投資模式

海外M＆A品牌的投資模式是一種創造自己的品牌投資模式是非常不同的投資模式和海外，它是通過兼并和收購國外知名品牌，其品牌影響海外投資模式，以開拓當地市場。這種模式的主要特點第一，RTO，即收購國外當地知名品牌的“殼”，然后通過的“殼”的產品包裝，訪問或恢復的身份，當地的消費者快速進入當地市場的一個知名品牌。經營不善或破產的海外公司由于兼并和收購是現成的，還是有一定的影響力和銷售渠道，所以這種模式下，無需為海外品牌建設和品牌推廣的時間和成本。第三，是適用于一定的資本基礎，良好的信譽，國外知名品牌的大型企業收購和管理能力的模式。

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海外收購品牌的模式，已成為一個獨特的模式在TCL集團的海外投資。在2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司有限公司（施耐德電子公司）收購了113年的歷史，在德國和歐洲的基礎上廣泛的百年老店，被稱為“德國三大民族品牌施耐德電子有限公司公司的主要資產，包括商標專用權“SCHNEIDER”（施耐德）及“DUAL”（杜阿爾）等知名品牌。 TCL集團，并于2003年7月收購的德國施耐德花費了數百萬美元間接收購著名家電企業格威·迪奧（Govedio），此次收購的全資收購。格威迪奧一個VCR，DVD，視頻信道的公司，約200多萬美元一年的銷售額。 M＆A美國格威迪奧，TCL集團仍計劃繼續銷售的產品，如彩電，洗衣機使用格威迪奧品牌在美國市場，并努力擴大在美國的市場份額。借用國外品牌開拓海外市場，TCL集團已成為一個獨特的海外營銷戰略。

是最重要的優勢，在國際競爭中，成本優勢和產品優勢，最糟糕的是品牌優勢，通過收購國外一些知名品牌的海外投資，其他長期彌補我們自己的短，實現三??個方面的優勢相結合，有利于提高中國企業在國際市場上的競爭力。

五個海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我們的獨特品牌優勢的企業開展境外投資，并沒有投入太多的資金，并在股權合資品牌的形式，或以其他方式采取特許連鎖經營的擴大。這種模式開展海外投資的中國企業是幾個比較典型的北京同仁堂之一。

歲的中國北京同仁堂有330多年的歷史，已成為一個現代化的大型傳統的中國醫藥企業。同仁堂品牌世界著名的在家里和國外，作為一個中國馳名商標，其品牌的獨特優勢。同仁堂商標保護的國際組織重建在世界上50多個國家和地區，以及內地第一家在臺灣注冊的商標申請注冊的，而同仁堂的產品已銷往世界各國和地區的超過40。同仁堂在中國擁有超過300個零售和特許經營藥房，成立了10人或以上的海外公司或藥店，在2002年中國企業最大的出口。很明顯，知名品牌，同仁堂同仁堂集團開展跨國經營，已成為一個獨特的優勢。同仁堂的海外投資，無論其他品牌的股份，合資企業或獨資企業，特許經營，連鎖必須要注意“同仁堂”的舊中國海外輸出的旗艦，拓展海外市場。佟仁湯品牌的海外輸出投資模式，在前面的分析，海爾集團，由海外投資模型創建的獨立品牌，這是“去了”而創建品牌活動的側面，而前者是出來“散步”更在國內和國外的成熟品牌。

使用這個模型的前提條件是，企業必須擁有知名品牌和自主知識產權，這是大多數中國企業的“軟肋”。因此，大多數中國企業不具備的條件，采用這種模式。然而，隨著步伐的加快，中國企業創名牌的過程中，我相信一段時間后，這種模式將逐漸流行，因為很多外國跨國公司在中國投資都采用了這種模式進入中國市場。總體來說，中國顯然缺乏在世界著名的，但在中國傳統醫學和中國食品行業，一些企業有自主知識產權和知名商標，在國際上具有核心競爭力的。這些產業的跨國經營和海外投資，一定要注意發揮比較優勢和競爭力的自主品牌，努力為企業做??大做強，成為中國工業跨國公司的獨有特性。

海外資產并購模式

所謂的海外資產并購模式是指中國企業的海外收購方購買全部或主要經營的目標企業的資產，或收購其若干，為了實現其投資行為的控制或參股的股份數目。中國企業的收購目標企業一般不承擔目標企業的債務和可能發生的賠償只承擔原目標公司的資產和業務。 2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司屬于海外資產并購模式，如意大利冰箱制造商海爾集團收購了北京東方電子集團收購了現代電子，中國海洋石油有限公司，中號有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亞，中國石油天然氣集團公司5個油田的部分權益的投資兩百多億美元收購的資產在印尼，中國網通（香港）公司為首的收購亞洲環球電訊網絡的石油和天然氣田資產，華立集團收購飛利浦在圣何塞的CDMA移動通信部門，上海制皂集團有限公司收購美國SPS和Polystor的，可充電電池生產資產項目也屬于這種類型的投資模式。

的舍勒公司成立于1923年，是三個部分生產在美國汽車市場的供應商之一。早在1984年，舍勒了萬向普遍的總和的3萬臺的訂單，通用汽車零部件生產開始的道路。萬向在美國市場銷售的產品都貼上了“舍勒”商標。從1994年開始，由于市場競爭日趨激烈，加上內部決策失誤，舍勒業務開始走下坡路了。后來，舍勒主動提出收購的要求普遍。結果，通用花了42萬美元收購的主要資產，如品牌，技術專利，專用設備及市場網絡舍勒公司，廠房，設備是由另一家公司購買。最直接的影響更深遠的意義，并購“舍勒的普遍提高，至少在500萬美元在美國市場每年的銷售額。”舍勒，通用產品由于收購的本土品牌，技術和生產基地的支持。

兼并和收購的資產進行海外投資，目標是能夠避免傳遞給我們的企業在原有的債權和債務。因此，海外投資，兼并和收購，我們的企業考慮海外目標公司可能存在債務目前還不清楚，賠償造成的交易完成后，可提供給其他人，資產收購提供擔保。此外，在兼并和收購的資產，只要目標公司的資產出售有利于股東法定人數，可以進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓實際收購不影響我們的業務。

《北美自由貿易協議》簽訂后美國的紡織業，案例分析（案例在一樓）

案例：

對于約翰馬丁來說，1992年8月12日是真正不幸的一天。就在那一天，加拿大、墨西哥和美國宣布在原則上同意簽署《北美自由貿易協定》。根據這一計劃，這3個國家之間所有的關稅將在今后10年—15年內取消，其中大部分關稅將在5年內削減。而計劃中最為困擾約翰的一項條款是，3個國家之間紡織品貿易的關稅將在10年內取消。在協定草案中，還允許墨西哥和加拿大每年向美國出口一定數量的由外國原料制作的服裝和紡織品，而且配額講在協定簽訂之初的5年內逐步提高。“我的上帝！”約翰暗想，“現在我不得不決定是否把我的工廠遷移到墨西哥了。”

約翰是一家總部設在紐約的紡織品公司——馬丁紡織公司的首席執行官。這家公司在馬丁家族手中已經延續了4代，由其曾祖父在1910年創建。今天這家公司已經在紐約擁有3個生產棉制品的工廠和1500名員工，主要生產內衣。所有的一線員工都是工會會員，而且這家公司長久以來都有良好的勞資關系。這家公司從未有過勞資糾紛，約翰和在他之前的父親、祖父、曾祖父一樣，將工人看作“馬丁家族”的一部分。約翰引以為豪的是他不僅知道許多員工的名字，而且知道工齡較長的員工的許多家庭情況。

在過去的20年里，這家公司經受了日益嚴峻的競爭，包括來自海外和國內的競爭。80年代中期尤為困難。這段時期外匯市場中美元的走強使得亞洲的生產商能以很低的價位進入美國市場。自此以后，盡管美元相對許多主要貨幣處于弱勢，葉舟的生產商卻沒有提高價格以對跌落的美元作出反應。在諸如服裝制造業這樣低技能的勞動密集型行業里，成本收到工資水平和勞動生產率的推動。毫不奇怪，地處美國東北部的約翰的大多數競爭者，對 激烈的成本競爭作出的反應是將工廠轉移到南方，首先是如南卡羅來納和密西西比等州，那里沒有加入工會的勞動力比起工會化的東北部來說，雇傭成本要低的多;然后是墨西哥，那里紡織工人的勞動力成本低于每小時2美元。相反，馬丁設在紐約的工廠的工資達到每小時12.50美元，而東南部各州沒有組織工會的紡織廠的工資為每小時8美元—10美元。

過去的3年對于馬丁紡織公司來說，形勢尤為嚴峻。公司每年都有小規模的虧損，約翰明白公司不能再這樣下去了。他的主要客戶，盡管贊賞公司產品的質量，也警告他說產品的價格太高，可能不會再繼續與他進行業務往來。長期合作的銀行曾告訴他必須將勞動力成本降下來。約翰同意這一點，但是他也知道只有一條成功之路，就是將生產移到南方去，甚至更南面，移到墨西哥。他一直不愿意這樣做，但是現在他似乎已經沒有別的選擇。他擔心5年之后美國市場將充斥著從亞洲、美國和墨西哥的公司進口的便宜貨，而這些產品都是在墨西哥生產的。看起來馬丁紡織公司的唯一生存之路就是關閉在紐約的工廠，將其遷移到墨西哥。留在美國的只有銷售人員。

約翰的腦子里一團亂麻。拋棄忠誠的員工，使其失業，怎么能說是對國家有好處呢?政界人物聲稱這將對貿易有好處，對經濟增長有好處，對3個國家都有好處。而約翰卻不那么看。已經為馬丁紡織公司工作了30年的瑪麗怎么辦？她現在已經54歲了。她和像她這樣的其他人怎樣找到其他工作？他對他的工人的道義責任呢？他的工人多年來對他家族的忠誠又怎么辦？難道這就是回報的好方式嗎？他怎樣向那些為公司工作了10年—20年的雇員宣布這個消息呢？還有墨西哥的工人如何？他們能否像現在的雇員那樣忠誠和高效呢？從在墨西哥監理生產廠的其他美國的組織公司那里，他聽到了低下的勞動生產率、拙劣的技能、頻繁的跳槽以及大量的曠工。如果這一切是真的，他將怎樣對付？約翰一直認為馬丁紡織公司成功的部分原因是家庭般的氛圍，這有助于激勵工人忠誠度、高效、注重質量，而這種氛圍是經過4代人才建立起來的。在墨西哥的一群甚至連語言都聽不懂的外國工人中間，他怎樣才能復制這種氣氛呢？

案例討論題

對于馬丁紡織公司來說，將工廠遷移到墨西哥的經濟成本和收益各是什么？

對于馬丁紡織公司來說，將工廠遷移到墨西哥的社會成本和收益各是什么？

工廠遷移后的經濟和社會的成本和收益是否是相互獨立的？

看起來最符合倫理觀念的行為是什么？

如果你是約翰馬丁，你會怎么做？

企業海外投資案例+分析+啟發

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投

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