02 外貿業務主管考核指標(外貿部績效考核方法有什么)

1、收現

根據會計崗開具的收據（銷售會計開具的發票）收款——→檢查收據開具的金額正確、大小寫一致、有經手人簽名——→在收據（發票）上簽字并加蓋財務結算章——→將收據第②聯（或發票聯）給交款人——→憑記賬聯登記現金流水賬——→登記票據傳遞登記本——→將記賬聯連同票據登記本傳相應崗位簽收制證 工資及固定資產崗（水電費、代收款項）

管理費用崗（其他應收款）

銷售核算崗（貨款）

成本核算崗（加工費、材料款）

注：（1）原則上只有收到現金才能開具收據，在收到銀行存款或下賬時需開具收據的，核實收據上已寫有"轉賬"字樣，后加蓋"轉賬"圖章和財務結算章，并登記票據傳遞登記本后傳給相應會計崗位。

（2）隨工資發放時代收代扣的款項，由工資及固定資產崗開具收據，可以沒有交款人簽字。

2、付現

（1）費用報銷

審核各會計崗傳來的現金付款憑證金額與原始憑證一致——→檢查并督促領款人簽名——→據記賬憑證金額付款——→在原始憑證上加蓋"現金付訖"圖章——→登記現金流水賬——→將記賬憑證及時傳主管崗復核

（2）人工費、福利費發放

憑人力資源部開具的支出證明單付款（包括車間工資差額、需以現金形式發放的兌現、獎金等款項）——→在支出證明單上加蓋"現金付訖"圖章——→登記現金流水賬——→登記票據傳遞登記本——→將支出證明單連同票據傳遞登記本傳工資福利崗簽收制證

3、現金存取及保管

每天上午按用款計劃開具現金支票（或憑建行存折）提取現金——→安全妥善保管現金、準確支付現金——→及時盤點現金——→下午3：30視庫存現金余額送存銀行

注：（1）下午下班后，現金庫存應在限額內。

（2）從銀行提取現金以及將現金送存銀行時都須通知保安人員隨從，注意保密，確保資金安全。

4、管理現金日記賬，做到日清月結，并及時與微機賬核對余額。

（二）銀行存款收付

1、銀收

（1）收貨款整理銷售會計傳來支票、匯票→核查和補填進賬單→上午上班時交主管崗背書→送交司機進賬及取回單——→整理從銀行拿回的回款單據——→將第一聯與回執粘貼在一起——→在微機中編制回款登記表并共享-→打印-→將回款登記表連同回款單傳銷售會計

（2）其他項目收款

收到除貨款以外項目的支票、匯票——→填寫進賬單——→進賬——→回單——→登記票據傳遞登記本——→相關崗位

（3）貸款

收到銀行貸款上賬回單——→登記票據傳遞登記本——→傳管理費用崗位

2、銀付

（1）日常性業務款項

根據付款審批單（計劃內費用經相關崗位審核，計劃內10萬元以上或計劃外費用經財務部長或財務總監審核）審核調節表中無該部門前期未報賬款項——→開具支票（匯票、電匯）——→登記支票使用登記本——→將支票、匯票存根粘貼到付款審批單上（無存根的注明支票號及銀行名稱）——→加蓋"轉賬"圖章——→登記單據傳遞登記本——→傳相關崗位制證

——→材料核算崗（材料采購）

——→成本核算崗（外協加工、車間質保費用）

——→管理費用崗（管理部門用款）

——→銷售費用崗（銷售部門用款）

——→工資福利崗（工資兌現、福利）

——→及固定資產崗（GMP部門費用、固定資產購建）

注：（1）開出的支票應填寫完整，禁止簽發空白金額、空白收款單位的支票。

（2）開出的支票（匯票、電匯）收款單位名稱應與合同、發票一致。

（3）有前期未報賬款項的個人及所在部門，一律不辦理付款業務。

（2）打卡工資

根據工資崗位開具的付款審批單（經財務部長簽字）開具支票——→填寫進賬單——→連同工資盤交司機送南湖建行——→登記支票使用登記本——→將支票存根粘貼到付款審批單上——→加蓋"轉賬"圖章——→登記單據傳遞登記本——→工資福利崗

注：（1）每月根據工資發放時間提前2天將工資所需款調入南湖建行，并按時從工行將工資款劃入首義招行。

（2）打卡工資的支票須于工資發放日前1天連同工資盤送達銀行。

（3）業務員兌現

憑銷售會計傳來的付款審批單（經財務部長簽字）開具支票——→填寫進賬單——→交司機送銀行倒進賬——→登記支票使用登記本——→將支票存根粘貼到付款審批單上——→加蓋"轉賬"圖章——→登記單據傳遞登記本——→工資福利崗

（4）還貸及銀行結算

收到銀行貸款還款憑證及手續費結算憑證——→登記單據傳遞登記本——→傳管理費用崗

（5）交稅

①完稅 收到稅務崗位傳來的稅票（附付款審批單）——→填寫劃款行銀行賬號及進單

② 進稅卡 憑稅務崗填寫的付款審批——→開具支票——→填寫進賬單 ——→交司機送銀行進賬——→憑回單及支票存根登記支票使用登記本——→傳稅務崗位編制憑證

③從稅卡交稅 收到稅務崗傳來的完稅票和稅卡劃款憑條——→登記支票使用登記本——→傳稅務崗位編制憑證

（6）及時將各銀行對賬單交內審崗編制銀行調節表，對調節表上掛賬及時進行清理和查詢，責成相關崗位進行下賬處理。

3、根據銀行收付情況統計各銀行資金余額，隨時掌握各銀行存款余額，避免空頭。

4、熟練掌握公司各銀行戶頭（單位名稱、開戶銀行名稱、銀行賬號）。

（三）工作要求

1、 熟悉公司各類財務管理制度。

2、 了解財務部各崗位工作內容，做好與各崗位的銜接工作。

3、 準確收付現金，妥善保管現金及有價證券，保證資金安全。

4、 堅持每天盤點現金，及時核對現金日記賬，做到日清月結。

5、 隨時掌握各銀行戶頭余額，禁止簽發空頭支票。

6、 樹立良好的窗口形象。

如何用阿里巴巴指標來考核外貿人員

績效考核對一個企業的長期發展來說至關重要。國內大多數企業對績效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：

第一，管理者對績效考核與管理本質間的關系缺乏準確理解和有效實踐。

第二，考核管理的執行不到位。有些管理措施在戰略階段往往做得相當好，然而執行階段卻做得相當差。原因就在于績效考核的目標不能有效支持戰略的執行。

面對這兩大難點問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運用的方法與操作實務。

考核方法的選擇與運用

一般常用的考核工具包括以下幾種：

關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。

KPI必須抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高績效考核的可操作性與客觀性。

目標管理法（MBO）

MBO模式是將企業目標通過層層分解下達到部門及個人，它強化了企業監控與可執行性。該體系被廣泛應用于各個行業，其具體實施通常分為以下四個步驟：

首先，確定使命（宗旨、目標）和戰略；

其次，制定計劃，將目標細化，使企業內每個成員都參與設定自已的具體目標，然后按計劃將工作分配下去，充分發揮員工自身的聰明才智，同時，關注計劃的實施情況；

再次，對目標期限內的工作完成情況進行考查與考評；

最后，開始新的目標管理循環。

在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標的程序必須準確、嚴格，以確保目標管理的成功推行和完成；第二，將目標管理與預算計劃、薪酬調整、人力資源規劃及發展系統結合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯系；第四，在實施新的目標管理循環時，下一步目標管理計劃的準備工作，應在當前目標管理實施的末期之前完成；第五，對于目標管理的年度考核評價應作為最后參數納入預算計劃之中。

平衡計分卡（BSC）

平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長這四個方面來進行績效衡量。它一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）。

BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來；不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對于初創公司的衡量。尤其對財務訊息不透明的大多數國內企業并不適用，勉強采用，通常僅流于形式。

全方位（360度）績效評量反饋制度

全方位（360度）績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發的領域。

主管述職評價

主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于對企業中、高層管理崗位人員的考核。

績效考核制度的設計與操作實務

在設計企業績效考核制度時，我們首先要明確企業成員的角色與責任。在績效考核執行過程中，最重要的企業成員包括三類：企業經營者、人力資源部門及部門主管。

對于企業的總經理或經營者而言，首要責任在于認知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。

人力資源部門的職責則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓計劃等。

部門主管在績效考核中"一人分飾四角"，擔負了重要職責：

作為績效合作伙伴，主管與員工應真正站在同一條船上，共擔風險，共享利益，共同進步，共同發展。

績效目標制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現自己的工作目標。作為員工績效的輔導員，主管應與員工保持及時、真誠的溝通，并持續不斷地幫助員工提升其業績。

為了實現績效管理的和諧發展，主管應記錄下員工績效表現的細節，形成績效管理的

文檔

，作為考核依據，確保有理有據、公平公正。

作為公證員，主管要總結績效考核過程中員工的工作表現。無論是好的地方，還是需要改進的方面，主管都應綜合各方因素，對員工的績效表現做出正確評價。

績效制度建立步驟

以部門主管為出發點，完整的績效評估流程包含：

設定并公開所屬人員考核內容與標準

一般基層同仁的考核得以工作紀錄（如檢錯率、工作量或故障排除等）為參考，以量化數據評估，并考量其職務績效分析的項目內容。專業及主管職位人員之考核得以工作執行成果（品質、數量、時效、成本等）及其職務績效分析的項目內容為評核重點。各層級人員的年度工作重點及目標必須與公司及部門的方針、目標結合，由上而下展開。當然，設定的考核內容與標準也應事先告知所屬人員，讓員工有所依循。

搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料

觀察所屬人員日常工作

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