02 外貿業務員晉升機制工資(外貿業務員晉升路徑)

扣除業務員的提成，或者假裝失憶，不再承認原來答應的提成方案。因為一開始沒有白紙黑字寫清楚，所以業務員所有的不滿都在心里。

所以我們在任何公司，開展業務前，一定要讓公司把薪資提成方案寫清楚，最好能簽字蓋章。這樣才會有據可依，不用在做出大訂單的時候，出現公司反悔的情況。

一般來說，業務員是不會主動要求公司做個動作的，一來他們也是相信公司不會虧待他們，二來他們才剛來公司，還不敢對公司提這種要求。

所以做為公司，如果不想摳扣員工的提成，就應該主動把這些方案寫清楚蓋章發給所有相關人員，這樣的公司才是有擔當的公司，業務員才能做的踏實。

如果你的公司沒有這樣，當你接到大訂單的時候，你一定會有擔心，公司會不會按承諾的那樣給你提成，因為這是一筆不少的錢，至少對于你來說是的。

總結：

以上就是我在建設業務團隊中總結出來的一些觀點。需要說明的是，我們一開始也走過彎路，也出現過一些在設計薪酬之初沒有考慮到的問題。

太摳的公司業務是發展不起來，沒有人愿意賣力不掙錢，工資虛高也是發展不起來的，做多做少拿錢一樣，那奮斗有還有什么意義，誰還愿意去打拼，公司遲早會做死。

做為公司在待遇設計的時候，盡量做到讓大家都能接受，我們也一直都在嘗試找到員工和公司利益的平衡點。

只有這樣，員工和公司的業績目標才會統一，把公司想要達成的目標轉化為員工想要達成的目標，變成他們的利益，他們才會自發并努力的去完成。總的指導思想就是，統一員工和公司的利益，大家雙贏，才能長久。

如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案

如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案

激勵機制在績效管理中發揮著重要的作用，而薪酬是激勵機制建設最重要的手段和方式，因此科學合理的薪酬激勵體系對企業發展而言非常重要。“水木知行薪酬績效訓練營”有激勵員工的方式、薪酬設計與績效考核設計的方法。

如何合理的設計薪酬結構可以有效的激勵員工？

1.根據薪酬政策建立薪酬架構，薪酬結構將包括現金總收入的結構、工資與獎金的比例、每個薪酬結構的幅度及中點遞增率等細節問題。

2.在設計薪酬結構應遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環來不斷增長組織與員工個人的價值。

3.根據柏明頓的買粉絲經驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。

4.設計薪酬結構時，充分考慮到了員工在職位發展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，我們把這種薪酬體系稱之“績效型雙增制薪酬體系”，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位時薪等可以調整。

5.員工原來的工資按照新的薪酬結構對套過來,或者借助這一機會，通過套改的過程將按照新的規定調整員工的工資。

零售人員的薪酬方案如何設計更有激勵效果？

零售業薪資構成與工資計算方法

一、公司薪資構成

工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金

中層以上管理人員享有年薪制。

各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。

不同崗位依據的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業員主體是基本工資、提成工資。

二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定

讓管理者的收入與業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業的戰略目標得到保證。

為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在企業發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同，核定不同的職位系數，以系數來劃分并確定經營管理人員的薪級圖。

計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據企業特點自行選擇）：系數=產值占比×35%+利潤占比×35%+員工數占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%。

備注：

1、以上數字可按過去三年財務數據平均，用占比計算更為科學和穩定。

2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調，每一層級間下調10%。

3、各部門協理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。

4、年薪浮動部分的發放依據《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。

5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的薪酬有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發經營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。

6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采取（2）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、柜組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。

分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、崗位層級一經確定，薪酬即按層級發放，現月工資發放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節至現水平。

三、職能部門工資核定方法

對于職能部門管理人員，主要根據崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。

在配置薪酬時主要依據下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。

四、營業員與外貿業務人員工資核定辦法

對于經營部門的人員，主要根據績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產生不良導向，當企業增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業共度低谷，這是需要關注的。

核定業務員計劃指標，如果屬于自己新開發的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業務員由于沒有能力完成計劃，設定三個月培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。

五、各部門薪資計算方法

營業員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；

職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數×績效考核系數-應扣款項+津貼+福利.

有哪本書介紹薪酬設計與績效考核比較細致全面的?

《薪酬設計與績效考核全案》這本書對薪酬設計和績效考核介紹非常的全面，書中詳細介紹了很多實戰的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績效管理體系，能力素質模型、滿意度模型、平衡計分卡、EVA考核、常用考核指標等模型和方法。可以幫助你快速掌握薪酬設計和績效考核方法。這本書是畢業于清華大學的趙國軍所著，他是北京水木知行管理買粉絲有限公司高級合伙人，著名的績效管理專家，人力資源管理全國理事會理事，多家企業的管理顧問。

該書的內容包括：

第一章企業薪酬管理剖析

一、薪酬的幾個基本問題

二、有關激勵理論及人性假設

三、幾種基本工資制度

四、不同所有制企業薪酬管理特點

五、不同業務性質企業薪酬管理特點

第二章如何設計薪酬體系

一、薪酬設計的三個核心問題

二、水木知行PM薪酬體系

三、薪酬體系設計過程

四、薪酬管理現狀診斷

五、制定薪酬策略

第三章薪酬水平和薪酬結構設計

一、薪酬調查和薪酬水平設計

二、薪酬政策線和薪酬結構設計

三、某工程公司薪酬設計案例

四、其他薪酬設計案例

五、薪酬制度案例—薪酬結構及薪酬水平

第四章薪酬構成設計

一、崗位績效工資制

二、其他常用工資制度設計

三、獎金設計

四、津貼補貼設計

五、薪酬制度案例—某生產制造企業薪酬構成

六、薪酬制度案例—某高科技公司產品營銷激勵方案

第五章薪酬成本管理

一、人工成本及薪酬預算

二、薪酬支付及成本監控

三、薪酬調整

四、薪酬制度案例—薪酬調整、計算與支付

第六章如何進行崗位評價

一、崗位體系設計及工作分析

二、崗位評價方法

三、崗位評價案例

第七章企業績效管理剖析

一、績效管理的含義

二、如何進行績效管理

三、企業績效管理現狀及分析

第八章績效管理體系設計

一、績效管理體系的核心

二、TP績效管理體系的特點

三、績效管理體系設計過程

四、績效管理現狀診斷

五、績效管理可行性分析

六、績效管理變革風險評估與策略

第九章績效管理有關工具模型

一、戰略驅動績效指標分析—將發展戰略目標分解落地

二、組織績效模型與關鍵業績指標

三、能力素質考核及其應用

四、滿意度模型及

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