02 大疆海外市場布局(中國制造的工業級無人機發展如何？聽說個別品牌已占領海外市場，是真的嗎？)

，重量從XP 3.1的700-800克降到了100克左右，單價也從XP3.1的兩萬多降到了一千多塊人民幣，很快將營收水平穩定在了百萬級別，之后又迅速迭代推出了新一代直升機飛控WooKong。緊接著又在WooKong基礎上改出了自家的多旋翼飛控WooKong-M。

憑借WooKong系列，大疆直接邁過了年收入千萬及單個產品收入體量破千萬的門檻，進入了不差錢的階段，從業務起步算起來，整個過程一共才用了不到3年。

很多人說大疆在無人機市場上的優勢是先發優勢，這句話的判斷只對了一半。

因為同時代國內的無人機創業公司不止大疆一個，但沒人能有大疆這樣強的技術和人才儲備，也就沒人能跟得上那樣快的產品迭代速度。

大疆的優勢，本質上是由研發團隊技術實力兌換為產品迭代速率，再一點點滾大的雪球。

更重要的是，汪滔對技術發展路徑的認知造就了他對產業趨勢出奇敏銳的洞察力。他從一開始就判斷無人機主要的三個技術難點在“飛控、云臺，和圖傳”，并為此制定了三個產品研發方向。

其中圖傳的需求還沒有起來，且難度較高，所以選擇先進行外包； 資源被優先傾斜到了飛控和云臺的技術研發上。

而云臺的研發，又成就了大疆的下一輪爆發。并成為了大疆擋住海外創業公司沖擊的重要技術優勢。

一場讓大疆成熟的硅谷商戰

2011年，印第安納州曼西市舉辦的無線電遙控直升機大會上，汪滔結識了美國人科林·奎恩。奎恩當時經營一家做航拍的創業公司，想找一找有沒有誰家的無人機能拍攝出穩定的視頻，而這正是大疆的一個重點研究方向。

幾個月后，大疆在德國紐倫堡的Toy Fair展會上發布了采用大疆自研云臺技術的那款“禪思Z15”，這是全球首個民用的高精度云臺，幾乎一夜之間引爆業界。科林·奎恩則已經加入大疆，在美國成立了大疆的北美分公司，他持有48%股份，大疆持有剩余52%。

一年后的2013年1月，大疆發布了具有跨時代意義的那款無人機產品： DJI Phantom，大疆“精靈”。

現在所有人都在說專業無人機市場和消費級無人機市場不一樣，但在大疆“精靈”出現之前，壓根就不存在“消費級無人機市場”。

就像Apple II開創了個人電腦產業，特斯拉開創了電動 汽車 產業一樣，是大疆用“精靈”這款產品，開創了非專業無人機的市場，直接帶動了2014年整個無人機產業的融資潮，高通、雷柏、英特爾跑到中國找項目，出手就是5000萬美元級別。

而負責美國公司運營的科林也是個營銷奇才，提出了“ 未來無所不能 ”的廣告語，并利用他參加《極限挑戰》等綜藝節目積累的明星資源在Facebook等社交媒體上大肆宣傳 Phantom，進一步打破了普通消費者對無人機的認知壁壘。

那段時間也剛好是Go Pro開始爆紅的時候，從禪思到大疆精靈的前兩代產品都只有云臺，并沒有自己做相機，而是默認搭載GoPro。科林牽線希望大疆和GoPro深度合作，結果對方在談判中要求拿走三分之二的利潤，科林還答應了，一下觸碰了汪滔的雷區。

這也算是無人機發展史上的一段公案， 很多媒體后來在報道時簡單將汪滔和科林之間的矛盾，歸于利益分配的問題，其實是不準確的。

回顧大疆起家的前半程，幾乎所有的競爭優勢，都是硬生生通過技術演進和研發迭代建立起來的 。大疆內部研發部門的權重一直很高，過萬名員工里有近一半從事工程開發工作，公司每年研發投入占比15%左右。

汪滔曾回憶說創業之初其實沒有什么特別清晰的商業邏輯，就是想做產品。這種略顯懵懂的創業方式固然帶來了很多問題，但背后是一個工程師對技術和產品近乎本能的追求，最終奠定了大疆以技術和產品為核心的公司文化。

大疆和科林最大的不同，在于二者對一家公司最重要的是什么，有著截然不同的判斷 。對于大疆和汪滔來說，一個只能起到營銷作用的GoPro要切走利潤的三分之二，恐怕是不可能接受的。

在他們心里，也許只有決定了產品本身走向的研發和技術才配得到利潤的大頭，搞營銷的不配。

這種矛盾在之后跟科林的談判中表現得更加明顯，科林覺得自己是開拓北美市場的最大功臣，甚至覺得自己塑造了大疆的企業形象，算得上大疆的二號人物，但汪滔給對方的定位則是區域營銷和銷售負責人，以至于二者出現了巨大估值差，談判破裂。

2013年年底，汪滔將北美分公司員工電郵賬戶全部鎖定，解散大部分員工，所有北美客戶訂單重定向至中國總部，大疆把此后對美國競爭的主動權，牢牢地抓回了自己手里 。

科林反手將大疆告至法庭，最終雙方庭外和解，科林拿到1000萬美金和解費，按照當年紅杉進入大疆的15億美金的估值折算，這個價格應該更接近大疆方面的心理預期。

而離職的科林火速入職美國一家無人機企業3D Robotics，揚言要讓全世界認識3DR，但入職后的第一款產品Iris就沒能達到預期，寄予厚望的Solo則頻繁出現GPS系統連接問題，連穩定飛行都很難保證。產品上市的時候甚至連防抖云臺的量產都還沒實現，直到幾個月之后才把云臺部件給補上。

最終solo在和大疆“精靈3 Pro”的對決中潰不成軍。3D Robotics備貨10萬臺，最終只賣出去2萬臺，直接導致公司宣布退出消費級無人機市場。

大疆則和GoPro談崩、踢出科林之后，很快發布了“精靈3”， 用上了其實早有布局的自研相機，加上“飛控、云臺、圖傳”中的最后一項“圖傳”也不再使用外包的模擬圖傳方案，而用上了自己研發的數字圖傳。大疆完全實現了從硬件到軟件的全方位的自主化。

2015年，奧巴馬因為白宮草坪上那架墜毀的無人機各種發表言論，反思是不是該限制中國無人機的時候，其實消費級市場最激烈的戰斗已經結束了。

大疆所積累下來的技術實力， 被兌換成了公司的厚厚的競爭壁壘，別管是誰來，一時半會都很難動搖他的根基。

結語

2019年以后，美國國防部下屬國防創新局曾出臺過一個“藍色無人機”計劃，宣稱為美軍和聯邦政府部門提供替代中國產品的“安全選項”，一邊封禁大疆，一邊給另外5家公司開了白名單，號稱這五家公司的無人機，是美國陸軍和國防創新局合作了18個月挑出來的“最佳無人機技術”。

美國內政部也挺配合，迅速停飛了約800架中國無人機，馬不停蹄地跑去找這五家白名單公司買貨重構機隊。后來被英國媒體曝光了一份內部文件， 文件顯示藍色無人機項目平均售價高達2100美元，比中國同類產品的價格貴了8-14倍，表現卻明顯不如中國的無人機，無法滿足內政部需求。

這份文件中，美國內政部聲稱， 如果只使用美國批準的無人機，將導致內政部的態勢感知能力下降95%，只能滿足任務需求的20%，將導致美國內政部“幾乎不可能”有效開展工作。

美國聯邦貿易委員會還配合宣布宣布打擊“虛假美國制造”，規定真正的美國制造必須要滿足三個條件：一，產品的最終組裝和加工必須在美國；二，產品的所有重要加工在美國；三，產品絕大部分零部件產自美國。

結果最后發現，美國實際上根本沒有無人機的供應鏈。無人機所需的相機，云臺，機身，電池都是中國供應。被美國開了白名單的五家公司里，至少四家公司在電路板等零件上，依賴中國大陸供應， 在小型民用無人機的領域，美國其實拿不出來能擺脫中國技術的替代產品。

而大疆崛起的過程中，李澤湘、朱曉蕊、香港 科技 大學、哈工大（深圳）、又處處都有深圳地區對產學研結合模式 探索 的痕跡。

在這個產業一開始崛起的時候，可能誰也沒想到競爭的決定性力量，會被上升到大疆背后整個國家的工業發展和教育科研體系上來。

在被美國制裁的第六年，依然活得不錯的大疆，或許也只是中國過去五十年產業發展過程中一個小小的成果吧。

貼著大疆打，這家公司把「大號充電寶」賣到全球第二｜隱形巨頭？

文|李安琪

編輯|蘇建勛

2020年2月，新型冠狀病毒大爆發在武漢肆虐。

在學校和體育館臨時改建的方艙醫院內，電力成為了最短缺的物資之一。

由于這種會場原有電路不易改變，醫務人員和患者集中用電時，往往會出現電力過載跳閘的情況。

2月5日，武大校友之一給創始人王雷打了電話。

彼時，王雷剛剛創立正浩E買粉絲Flow (以下簡稱“正浩”)，旗下的便攜式蓄電產品(又稱“戶外電源”“大電池”)主要用于地震救援、應急電力、戶外活動等場景

援助確定后，兩天內，王雷和團隊迅速清點庫存，安排了發往海外的訂單產品，并向兩家方艙醫院發送了價值140萬元的戶外電源設備。

這個捐贈決定，對最初的正浩來說實在不容易。

正浩的一位員工對36氪說，2019年，公司剛剛跨越了“鬼門”。

此前正浩曾推出過小容量戶外電源產品，但容量和充電效率不夠，無法順利賣出。

在最危機的時候，公司賬上只有能支撐幾個月的現金，為了給員工發

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