02 大疆在海外市場成功的原因(80創業故事-大疆創新公司創始人兼CEO汪滔)

后進入無人機市場的極飛、零度呈現不同的發展態勢，并且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據主導份額。

喬布斯曾經說過：“市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什么，直到你給他們想要的。”

2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。

“大疆的成功在于其開創了非專業無人駕駛飛行器(UAV)市場，所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前，無人機都是應用在專業領域，產品專業化程度高、對操作要求門檻高、產品價格昂貴，導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面，迅速地創造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合伙人兼大中華區總裁王昕博士對第一 財經 記者說。

在“精靈”之前，大疆主要產品針對專業航拍市場，產品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。

汪滔很快意識到在專業領域的較量其未必能擁有優勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發起價格戰爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產品。當時主要考量就是這款產品能夠先于我們的對手進入低端機市場，并沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。

這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業級設備成為明星產品。

產品的品位需要反復打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內部的買粉絲工作群里，汪滔曾經分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產品，好想法要變成好產品，需要大量的加工”。

“精靈”的出現也促使航拍市場人員分配重新整合。

以往航拍門檻較高需要專業人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工：飛行、云臺手、地勤保障，大疆推出‘精靈’后，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場準入門檻降低。”天翔航空科技創始人朱秋陽告訴記者。專業航拍團隊受到沖擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。

除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環。在這一環節，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro，最開始，汪滔希望與GoPro合作開發一款產品放到GoPro上去銷售，而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。

“他們(GoPro)將我們當作設備供應商，但大疆并不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之后，大疆就放棄了使用GoPro相機。

隨后，汪滔在芯片供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的芯片，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產品在售。

一個像喬布斯的工作狂

他每周工作80多個小時，辦公桌旁邊放著一張單人床。

汪滔的公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”(Those with brains only)和“不帶情緒”(Do not bring in emotions)。

他恪守原則、言辭激烈、又相當理性。如今作為坐擁 4000 名員工的大疆掌門人，他絲毫不敢懈怠，工作態度就像他 2006 年在香港科技大學宿舍中創建大疆時一樣，一絲不茍。

而在公司的內部管理上，汪滔也始終保持著強硬的風格。

“老板做事以精品為向導，對于設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經離開大疆的技術人員羅文(化名)說道，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”

大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對于業績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位 離職 員工透露。

三年前，大疆開始運作RoboMasters機器人大賽，盡管這項比賽與主營業務毫無關系，大疆還是投資大量資金承辦。最初DJI對RoboMasters有兩套方案：一是繼續以小規模夏令營的方式舉辦;二是重金承辦，將其推向全國。最后的決定完全是由汪滔拍板決定的。

作為創始人的汪滔，這種激烈言辭與獨斷個性，也讓大疆在初創階段就遭遇了團隊流失，首批員工幾乎在公司創立兩年后都紛紛離開。

“也許他們對未來的發展感到疑問，我曾經是個完美主義者，并且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情。”在接受福布斯采訪時，汪滔曾坦言，公司成立后，給3到4名團隊成員分配股權時曾遇到不少困難，其所堅持股權分配應與員工貢獻對等方式使團隊成員感到不滿。“獲得少部分股份的員工無法接受而離開，一部分成員希望將自己部分股權轉讓給他人，被我拒絕，當時說出的氣話傷害了他們的感情。”

從產品設計到內部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策;這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創業中的公司快速發展。

全世界都在追趕一家中國公司

他的成功是科技發展史上的罕見案例 。

一家公司的目標受眾從業余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業發展史上實屬罕見。

2014年，大疆售出了大約40萬架無人機。在2009年和2014年間，大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長，已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統治地位。

2015年，大疆創新凈利潤由2012年的800萬美元增長至 2.5億美元。如今，大疆在全球消費級無人機市場的份額達到 70%。

當亞馬遜CEO杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)承諾將用無人機送貨上門時，質疑者都抱著一種嘲諷的態度，但無人機正成為科技行業的“下一個大事件”，而現在所有競爭對手都在追趕大疆的腳步。

頭5年，養在深閨，默默無聞;后5年，抱得大名。如今已經有 10 年歷史的大疆，估值超過100億美元。

大疆或許會成為第一家引領全行業發展潮流的中國企業。正是由于這種主導地位，有媒體也將大疆與蘋果公司相提并論——但對于這種贊譽，汪滔似乎并不太在意。

“我很欣賞喬布斯的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的”。

《華爾街日報》稱大疆是“首個在全球主要的科技消費產品領域成為先鋒者的中國企業”。

大疆創新的官網上，寫著這樣讓人感動落淚的話：

我常常在想，皇帝穿著所謂最美的新衣游街，卻只有孩子敢指出真相。而現在的社會有那么多的問題，卻連敢大聲指責的孩子都沒有了。

事實上，沒有不需要埋頭苦干就能獲得的成功，沒有只靠PPT就能得到的財富，沒有從天而降的高科技。追求卓越，需要無數苦思冥想的深夜，需要連續工作72小時的執著，更需要敢于大聲說出真相的勇氣。

我們的經歷證明，一個初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機取巧，只要踏實做事，就一定能取得成功。我們相信，那些回歸常識、尊重奮斗的人，終將洞見時代機遇，并最終改變世界。

中國每天有1萬多家公司注冊，平均1分鐘能搞出7家公司。然而，大疆創新這樣的創業團隊我們永遠不嫌多，汪滔這樣的創業狂人我們永遠歡迎，因為這才是中國企業的未來和希望。

以下是他的兩段創業感悟：

汪滔說，自己現在就好像是在揮舞著一把有450年歷史的日本武士刀，砍向一張倒霉的名片。他說，當武士刀將這張名片砍成碎片時，“日本的工匠在不斷追求完美。中國人有錢，但是產品卻很糟糕，服務亦是如此。如果要造出好產品，你必須付出更大的代價。”

“我很欣賞史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的。你所要做的就是比別人更聰明——這就需要你與大眾保持距離。如果你能創造出這種距離，意味著你就成功了。”

市值高達1660億元的大疆造車，是銳意進取還是走投無路？

伯虎點睛： 大疆目前最迫切的，就是尋找到一個足夠大，且具有足夠想象空間的新領域來實現自身營收的突破。

那頭，通信老大哥華為剛宣布進入造車新賽道；這邊， 科技 新秀大疆就與上汽通用五菱深度合作推出了新寶駿KiWi EV，在昨日開幕的上海車展上正式亮相。

這不禁讓人感慨，造車也要開始“人傳人”了！無論原來是干哪行的，巨頭們仿佛都在爭相恐后地擠向智能化 汽車 這個“風口”。

不過據了解，大疆這次造車的套路其實和華為無差。所謂的“深度合作”，其實就是指新寶駿KiWi EV這款車裝載了大疆的智能駕駛系統，雙方的合作并非以零部件采購的模式進行。

可相比于“大疆與五菱如何合作”的問題，更讓伯虎 財經 感到不解的是，這個習慣了在“天上飛”的無人機“一哥”，為何這回不“飛”了，選擇在地上“跑”呢？大疆往后會朝一個什么樣的方向發展呢？

01

一飛到“頂”的無人機市場

提到大疆，就離不開無人機；提到無人機，就離不開大疆。

成立15年后，大疆已經從深圳蓮花村的民房躍升至百億體量，就連鮮少贊美中國 科技 企業的《華爾街日報》，也主動為大疆貼上 “首個在全球主要 科技 消費產品領域成為先鋒者的中國企業” 的標簽。

大疆究竟是何方神圣？ <

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