02 如何優化貿易結構(貿易型企業的各項流程如何優化？)

優化產生重要的作用，美國的服務業技術進步主要依靠技術創新模式。

(2)對印度的回歸結果及分析

根據表4，方程一回歸結果中指標X12對因變量的影響在三個自變量中最為顯著,該變量的T值大于2,顯示出較強的顯著性，且X12系數達6.453810,表明印度大學生入學率每增加1%,就可帶動新興服務產品出口占比增加6.45%,而其他兩個變量X11與X13的T值及P值均沒有通過檢驗。這說明人力資本是提升印度服務出口結構的主導力量，印度的服務業技術進步應當是以技術模仿為主。

四、結論及啟示

美國與印度的服務業技術進步模式的分析表明：基于技術差異的比較優勢在服務貿易結構變動領域具有適用性。在一定的人力資本“門檻效應”下，一國的服務貿易結構變化不是依靠單純的簡單勞動力投入來推動的，而是靠技術進步來推動的，印美兩國由于人力資本存量都較高，故所考察的服務業人數這一指標對其服務貿易出口結構優化升級的影響不顯著。同時，一國服務業技術進步是以技術創新為主還是以技術模仿為主，取決于一國人力資本、物質資本與制度環境的總體情況。美國是個經濟發達的國家，其國內的物質資本與人力資本無論是總量還是人均都居于世界前列，而且美國的創新機制無論是微觀還是宏觀方面都處于世界的前列，故美國的服務業技術進步是以技術創新為主，而印度是個發展中國家，其國內的物質資本還很短缺，國內創新機制還不夠建全，因此，相對于美國，印度的服務業仍更傾向于技術模仿，但印度高素質的人力資本已為印度服務業技術創新創造有利條件。以上兩國的實證檢驗結果證實了理論上的推斷。我國是個發展中的大國，相比于一些總體的、人均的物質資本和人力資本水平都較低的不發達國家而言，我國的服務業發展應當是以技術模式為主，同時在一些有條件的地區加大力度在自主創新上。此外，我們還應當不斷積累人力資本以提高我國的服務業技術模仿能力。

貿易型企業的各項流程如何優化？

企業業務流程優化實施的研究（一）發表時間：2010-4-7 俞立萁來源：萬方數據關鍵字：流程優化流程重組BPI BPM 由于市場競爭環境發生了變化，企業要提高競爭力，就必須將只抓市場機會、業務第一的指導思想轉到市場把握與內部管理相結合、重視內部管理建設上面來

如何向管理要利潤?方法很多，其中一個重要的方法就是吸納流程優化管理的理念重新審視流程、進行流程優化，在流程上構建企業的競爭力

第l章緒論1．1流程管理以及流程優化與重組的概念流程在日常生活、工作中無處不在，人們總要和各種各樣的流程打交道，如上網購物、出差申請和報銷等，都需要按一定的流程去做，企業的存在是依賴于各式各樣的流程運作

關于流程是什么，可以給出多個定義：邁克爾·哈默：流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動，達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出；IS09000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動

不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發現，“流程”的定義包括了這樣幾個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用(即結構)、輸出結果、顧客、價值

因此一般將業務流程定義為：業務流程是為完成某一特定業務目標而進行的一系列邏輯相關的、有序的活動集合，這些活動分別由不同部門、小組承擔，消耗原材料、設備和信息等資源，使相關的管理要素能夠按照既定的程序化方式進行流動，以便更有效的為顧客創造價值

為了構造卓越的的業務流程，改善、保持企業的高效率、高效益，確保流程在遵循性、有效性和績效等方面達到預定的要求，必須進行流程管理

流程管理是對業務流程、組織機構和IT系統應用的持續調整，其核心是有效整合各管理要素，提高企業的整體效率和質量，提升執行力

業務流程優化管理是一種流程管理的方法，其針對企業管理中的問題，對業務流程進行分析思考，為了改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平，對影響效率的流程進行改進和完善

業務流程優化管理是對企業的流程進行持續不斷的規范、管理的過程

這個過程實際上是通過流程把工作任務布置到各個部門或崗位，通過流程管理的再次考核體系，將壓力、激勵傳遞到各崗位

作為一種流程管理的方法，流程優化需要對企業的業務流程作一個全面的分析，以明確哪些對企業比較重要，然后對這些流程進行設計，以明確哪些流程比較重要，然后對這些流程進行設計，并通過信息系統支撐流程的實施

因此流程優化管理是周期性、循序漸進的

流程重組則是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善

流程重組強調對流程的全新設計，通俗地講，就是推倒重來

所以相對來說，業務流程重組是對企業的整體，包括組織結構都做出很大改動，對企業人員的接受度要求較高，所以業務流程重組項目的風險很高

業務流程重組是一種革新思想，它倡導革命性的變革，但由于過于激烈，很多管理基礎差的企業無法承受

實踐表明，業務流程重組方法通常是不合適的

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