02 外貿業務考核指標(外貿部績效考核方法有什么)

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第二步便是設置具體的階段性目標，比如對應提高營收或者削減成本的總目標，我們可以設定“未來十二個月內提高 25% 收益”，以及“未來兩年精簡客服中心工作人員數量至現在的 70%”等等。

第三步是關鍵一步：針對已經制定好的階段性目標，設計對應的 KPI。KPI 通常以具體的數值形式出現，之所以選擇特定的指標，是因為它們組合起來可以有效地反映出階段性目標的完成情況。

打個比方，KPI 就像是零碎的拼圖塊，企業正是通過一個個具體的、可衡量的數值，拼接出了一幅“企業效率圖譜”。從機構角度看，該“圖譜”是一家企業了解自身發展狀況、復盤成功經驗、總結吸取教訓的重要途徑；對個人而言，KPI 的作用則主要體現在提高效率上。當一名員工按照部門制定的 KPI 開展工作時，他相當于吸取了集體的智慧，只要按照要求完成，個人的效率提升會非常明顯。

在設計 KPI 的過程中，設計者往往會參照“二八法則”原理——即從影響企業、部門階段性目標的眾多因素中，找出最關鍵的 20%（近似值）對其量化，進而轉為可執行的指標。這種特征也反映在了 KPI 的名字里——所謂“關鍵績效”正是此意。

制定好 KPI，就需要收集數據了。在第四步中，企業會收集所有計算 KPI 所需的數值，比如頁面訪問量、關鍵詞搜索量、客服中心每日接聽數量等等。當然，這些參數并不是最終的 KPI，它們只是用來做計算和統計的原始數據。

有了原始數據，最后就可以按照 KPI 的要求計算出來。我們在第三步確定 KPI 績效考核的標準，然后在這一步完成最終的量化。至此，一套 KPI 關鍵績效考核指標就出爐了。

如何用阿里巴巴指標來考核外貿人員

績效考核對一個企業的長期發展來說至關重要。國內大多數企業對績效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：

第一，管理者對績效考核與管理本質間的關系缺乏準確理解和有效實踐。

第二，考核管理的執行不到位。有些管理措施在戰略階段往往做得相當好，然而執行階段卻做得相當差。原因就在于績效考核的目標不能有效支持戰略的執行。

面對這兩大難點問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運用的方法與操作實務。

考核方法的選擇與運用

一般常用的考核工具包括以下幾種：

關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。

KPI必須抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高績效考核的可操作性與客觀性。

目標管理法（MBO）

MBO模式是將企業目標通過層層分解下達到部門及個人，它強化了企業監控與可執行性。該體系被廣泛應用于各個行業，其具體實施通常分為以下四個步驟：

首先，確定使命（宗旨、目標）和戰略；

其次，制定計劃，將目標細化，使企業內每個成員都參與設定自已的具體目標，然后按計劃將工作分配下去，充分發揮員工自身的聰明才智，同時，關注計劃的實施情況；

再次，對目標期限內的工作完成情況進行考查與考評；

最后，開始新的目標管理循環。

在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標的程序必須準確、嚴格，以確保目標管理的成功推行和完成；第二，將目標管理與預算計劃、薪酬調整、人力資源規劃及發展系統結合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯系；第四，在實施新的目標管理循環時，下一步目標管理計劃的準備工作，應在當前目標管理實施的末期之前完成；第五，對于目標管理的年度考核評價應作為最后參數納入預算計劃之中。

平衡計分卡（BSC）

平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長這四個方面來進行績效衡量。它一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）。

BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來；不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對于初創公司的衡量。尤其對財務訊息不透明的大多數國內企業并不適用，勉強采用，通常僅流于形式。

全方位（360度）績效評量反饋制度

全方位（360度）績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發的領域。

主管述職評價

主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于對企業中、高層管理崗位人員的考核。

績效考核制度的設計與操作實務

在設計企業績效考核制度時，我們首先要明確企業成員的角色與責任。在績效考核執行過程中，最重要的企業成員包括三類：企業經營者、人力資源部門及部門主管。

對于企業的總經理或經營者而言，首要責任在于認知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。

人力資源部門的職責則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓計劃等。

部門主管在績效考核中"一人分飾四角"，擔負了重要職責：

作為績效合作伙伴，主管與員工應真正站在同一條船上，共擔風險，共享利益，共同進步，共同發展。

績效目標制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現自己的工作目標。作為員工績效的輔導員，主管應與員工保持及時、真誠的溝通，并持續不斷地幫助員工提升其業績。

為了實現績效管理的和諧發展，主管應記錄下員工績效表現的細節，形成績效管理的

文檔

，作為考核依據，確保有理有據、公平公正。

作為公證員，主管要總結績效考核過程中員工的工作表現。無論是好的地方，還是需要改進的方面，主管都應綜合各方因素，對員工的績效表現做出正確評價。

績效制度建立步驟

以部門主管為出發點，完整的績效評估流程包含：

設定并公開所屬人員考核內容與標準

一般基層同仁的考核得以工作紀錄（如檢錯率、工作量或故障排除等）為參考，以量化數據評估，并考量其職務績效分析的項目內容。專業及主管職位人員之考核得以工作執行成果（品質、數量、時效、成本等）及其職務績效分析的項目內容為評核重點。各層級人員的年度工作重點及目標必須與公司及部門的方針、目標結合，由上而下展開。當然，設定的考核內容與標準也應事先告知所屬人員，讓員工有所依循。

搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料

觀察所屬人員日常工作表現，并以事先所設定之考核內容與標準為評核重點。

請問做好一個外貿業務員需要學習那些方面的知識，要具體點~

作為業務員首先應做到知己知彼，才能做到百戰不殆

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5、對公司業務的了解：

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