02 對外經濟貿易大學林漢川(關于企業運營的書有哪些)

營企業易犯的毛病，提出民營企業尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要嚴防出現老板掌控，唯我獨尊，封建等級制度的文化精神。做強企業需要膽略和眼光，需要精神和時間，做大企業則需要文化精神的統一。

（六）建立現代企業制度

因此，只有改變因擾企業發展的傳統的、保守的、封閉的管理模式，推動管理上臺階、上檔次，加速民企的技術創新力度，推動民企不斷發展。由“家族企業”向“企業家族”，從“粗放型”向“集約型”，從“傳統工業”向“現代工業”跨越，把溫州民企發展從整體上推向一個更新的檔次，使溫州民營企業在新經濟浪潮不斷前進。

參考文獻：

1、《民營企業管理錦囊》 作者：劉金星

2、《溫州企業管理創新之特色》 雜志

3、《溫州民營經濟研究》 作者：謝健、任柏強

4、《WTO與中小企業發展》 上海財經大學出版社

2001年11月 主編：林漢川、田東山

5、《二十一世紀：中國中小企業的發展》 社會科學文獻出版社

2001年2月 主編：羅國勛

6、《私營企業成功模式解析》 中國致公出版社

2002年10月 主編：李明

7、《WTO后企業人力資源管理策略與實物》 對外經濟貿易大學出版社轉

集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式，使決策風險加大。

二、 原因淺析

關于企業運營的書有哪些

如何要系統了解企業的運營及管理，那么推薦你看下12Reads全系列的書，雖然12Reads的書都只能從其官購買，并且價格要高于普通傳統書籍，但是如果你想了解相關方面的專業知識會是一個比較不錯的自我投資。

如果你能看完12Reads的所有書，那么相信你也能成為企業運營、管理方面的高手。可能對于很多企業管理新手而言，12Reads的書都是其入門上的第一課。這不僅僅是由于其知識體系的完善及權威性，最重要的是所有12Reads的教材都非常有實戰精神、具有實際可操作性。讓你更易依葫蘆畫瓢，將所學知識與實際工作結合起來。

但是，讀書學習專業知識只是一方面的，最重要的是你還要親身參與實踐，從企業實務中不斷總結經驗和教訓，進而獲得更全面的個人提升。

下面的內容是轉載的，隨便看看：4個維度闡述：如何成功運營企業？

人的一生，不是你經歷的一生，而是你體驗的一生。

我從 1993 年畢業到現在，有差不多二十五年的工作經驗，是一個比較喜歡折騰的人。在阿里的時候，我是一個 FGM，是在銷售領域的一個垂直職能閉環里；在美團點評，我是一個 BGM，是在一個完整業態的閉環里，從人到事，到 PR、GR，到市場，從技術產品到業務，你都得了解。

我創業了兩次，這個時候，你是一個 CEO，你是在整個大的競爭環境里面，去做這個事情。

今天，我將把整個過程當中傳統的、互聯網的、創業的、職業的等各個環節的一些經驗綜合起來，跟大家做一些分享交流，從上帝視角來看一下公司運營 ——人事道術合一，即從人道、人術、事道、事術等4個維度的框架，去認知一個企業。

如果大家每一個維度都能想得特別清楚，而且每次做決策前，都能夠把這4個維度的問題先梳理出來，排出優先級，結合公司資源，作出最終決策，你就不會出大的錯誤，犯致命的問題。

當然，這些方法論，你們可能聽起來覺得，好像就那么回事，但對我來說，每一個方法論，都是通過血的教訓打出來。

人總是這樣，你跳了坑，你才知道那是坑，我告訴你那是坑，你不會覺得，你還是會跳，很有意思。

人道：重構企業組織

一個企業從人的道的角度講，涉及的就是怎么搭建人的框架的問題。

在過去，你肯定會搭出一個科層制的框架，從 CEO 一路到底層員工，搭一個金字塔，但今天中國企業的競爭非常混亂，這套框架已經非常不適用。你有沒有本事從初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能夠讓這個組織去中心化，把它打碎掉，這非常關鍵，也非常難。

到今天，我們企業規模相對也比較大，但我們的層級只有三層半，上面這半層就是創始人，下面就只有三層：總監、項目 leader、執行者。我們沒有人力資源系統，連個軟件都沒有，為什么？

因為要打破一層一層的組織，科層制最大問題就是逐層腐敗，逐層降效，而打碎之后以任務去組織的時候，由于它是不斷靈活變化的，就不太可能沉淀下來，讓這灘水變死。

我覺得大家回去都要思考一下，怎么樣重構你的組織結構？

如果我們這么重新去搭一個企業叫「平臺到個人」， 具體而言，會涉及4個維度的問題：

平臺利己：任務導向

如果從平臺（企業）利己的角度上看，一定是 manage 整個的競爭環境，我要通過任務去達成目標，讓我在競爭當中取得領先優勢。

個人利己：選拔leader

如果從個體利己的維度去看，你會發現：重點要解決的不是簡單的任務，而是要解決憑什么這幫兄弟跟著你干。

所以，leader 的選拔極其關鍵。leader 是凝聚一幫團隊，不光是任務導向，完成一個目標。更重要的是說，我能夠讓這些人長久地凝聚在這個平臺上不離開，同時他一直充滿斗志。

你們去看，阿里的園區到晚上十一二點仍然是燈火通明，一個接近二十年的企業做到今天，仍然能夠做到這一點。我覺得阿里留給我最大的感受是，它的 leader，在個人利己角度上做得非常好，它讓每一個人變成這個企業的主人，你要獨立去思考。

平臺利他：組織價值觀

利他，是我體會最深的。

什么叫平臺利他？

就是一家企業能夠考慮到，怎么讓所有的員工愿意在企業里發展，這是非常大的問題。

對這個問題的思考，有兩種流派，即兩種組織價值觀：

先事后人，先讓企業具有足夠多的競爭力，人才自然會被我吸引過來。

因人設事，先看組織有沒有足夠多來做這件事情的人，然后再因為這樣的人和小團隊，去設定這樣的事情，殺進去。

阿里在我所經歷過的企業里面，對人對組織的重視度是最高的。當它決定要做一個新的事情時，它要做組織盤點和人才梳理。中國今天的競爭非常殘酷。任何一個跑道里沒有十幾個對手，你都不覺得這是一個跑道，你自己都會覺得很孤僻，懷疑自己是不是選錯行了。

這個時候，是先事后人，還是因人設事？

我個人的體會是，哪一個方式讓資金效率變得最高，你就采取哪個。

為什么？

因為從平臺這個維度上看，企業競爭的本質就是資金的效率。

舉個例子：外賣到今天，打得非常慘烈，他們到底在競爭什么？在早期，他們是靠用戶補貼起來的，對不對？

某一個平臺補貼一塊錢，和另外一個平臺補貼一塊錢，能夠帶來幾個新客，能夠帶來幾個老客復購，能夠帶來多少流水，能夠帶來多少毛利……這個最后算出來是不一樣的，同樣是一塊錢投入，就會影響企業競爭誰能堅持到最后，這就是資金的效率。

所以，企業競爭最重要的不是打贏對手，而是等對手犯錯。

也就是說，從本質上講，不是對手被人滅的，而是對手自己把自己滅了，而滅的最重要核心就是資金效率。

資金效率由誰來決定的？

本質上是由人決定的。所以，你要隨時隨地對腰部甚至對頭部的這些干部進行質量梳理，這變成一個核心。

再比如：我們招聘時，選的往往是中等偏上的人，而不是當下就能產生價值的人。

個人利他：知人心、識人性

凡是企業涉及到人，往往是藝術，而不是技術問題。憑什么每一個員工，順境逆境，都愿意跟著這個企業往前走？

我覺得就六個字，知人心、識人性。

舉個例子：一個企業的一個員工，無論他是中層管理者還是一個員工，他今天回來開心和不開心，臉色是發光還是臉色灰暗的，你會關注嗎？

這個事情看似不起眼，但極其關鍵，當你面對你的直接下屬或者隔一層的時候，你能不能知道這個員工、這個干部在想什么。

當創始人關注 VP，VP 關注總監，總監關注他小的 team 時候，整個組織在人文關懷上，會去補制度的漏洞，會去補企業發展過程當中，會出現的低潮期。

這就是從人的維度上，去中心化的過程。

事道：要研究競爭對手

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怎么去看中國企業的競爭？我搭建了 2 個思考維度：

第一個維度：競爭強弱

在中國，創業企業的競爭殘酷到什么程度呢？競爭導致的猜疑鏈會改變競爭本身。

什么叫猜疑鏈？

當你身處這個行業的時候，你有五六個競爭對手，他們在做什么？

七成時間做企業，三成時間猜疑對手：他們招了幾個人，開了多少業務，有沒有挖我的人，有沒有很惡劣地搞幾篇文章來吐槽……

這就叫「猜疑鏈」，而且在大家猜疑過程當中，競爭變成劇烈的競爭。

舉個例子：團購從千團大戰、百團大戰、十團大戰，到最后雙雄對決，這個過程中就發生了猜測。比如在團單里，突然發現，用戶對電影票的折扣特別敏感。于是，A企業選擇從外部去找到電影票的供給，接入我的平臺，但是B企業會選擇自己干電影票。

也就是說，當猜疑鏈發生的時候，每家企業沉淀下來的能力，會產生變化。所以，大家一定要有對競爭的判斷意識，要研究競爭對手，否則，你很快就被競爭對手給滅了。

第二個維度：行業拐點的遠近。

很多企業高管的決策基于事本身，但頂尖企業家的決策是基于行業的。行業拐點很遠的時候，你不需要去跨邊界，但是行業拐點很近的時候，跨邊界變成了一個組織必須去理解的問題。

綜合以上兩個維度，如果從競爭強弱和行業拐點遠近兩個維度去思考。

你該如何匹配資源和戰術？

我的思考如下：

（1）行業拐點遠+競爭強=對位競爭力

當一個行業拐點看起來比較遠，而你的企業競爭力很強，在這個維度里，最重要的是對位競爭力——即如果你這個行業里面有三家競爭對手，你作為 CEO，一定要對另外兩個CEO的前世今生、決策習慣、思維邏輯、他過去出的正確的招與失敗的招等等，研究非常透。

每一個對位決策人的特點是不一樣的，決定了你在每一個環節對標的時候，你勝還是他勝。

整體而言，一個企業的關鍵能力有 3 個：

CEO 的能力；

有兩點：一是將技術和產品合二為一的能力；二是 marketing 的能力，即 PR+品牌；

地推能力：就是地面執行部隊與用戶觸達的能力。

那么，在對位競爭時，企業出招往往會出在哪里？

挖人，因為對攻是人對攻。所以，大家要深刻了解對位競爭，每天都必須要去想：他是90分，你是70分，20分的差距怎么補。要知道，對位競爭里比得是短板，而不

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